读书笔记 | LTC与铁三角：从线索到回款（下篇）

图书简介

A 书名：《LTC与铁三角：从线索到回款》

B 作者：王占刚

C 出版社：人民邮电出版社有限公司

D 出版时间：2023-02-01

E 读完时间：2023年9月11日

F 本篇内容：营销组织篇（后3章）+读书体会

笔记摘抄

营销组织篇

第6章 “铁三角”是什么

1、铁三角是华为从能人向组织能力转型的产物

① 人才模式的4个弊端：

• 人才的数量稀少。一个企业业务高速发展，就会出现人才培养速度跟不上业务对人才的需求的情况，人才供给不足会拖慢企业发展的速度
  
• 人才培养周期长，成本很高。华为内部要培养一个合格的管理干部，是建立在给公司造成50万元损失的基础上
  
• 人才稳定性变差。管理者不好当：下属能力不佳管理者忧心，下属能力强，怕被挖走
  
• 人才不好管理。人才都是聪明人，更容易挑战直接管理者的管理权威
  

② 转换思路：通才转变为专才，群体英雄替代个人英雄，团队专业化取代个人专业化

2、团队协作出现不担责的情况：

① 角色职责定义不合理，一个角色承担了过多的责任

② 一件事情由多个角色负责，但是没有明确谁负主要责任，责任划分不清晰

3、铁三角的专业贡献指标：

① AR-客户责任人

• 职责：维护客户这条业务线，承接企业战略布局中的市场区域化、网格化管理的职责，要做深、做透区域市场，建立区域根据地并做好粮仓战略布局的重要组织支撑
  

• 核心价值定位：客户关系、客户满意度、竞争对手压制
  

② SR-解决方案责任人

• 职责：承接企业满足客户需求的能力，需要一个体系来承载，包含三层组织：产品售前工程师、客户化解决方案专家、营销组织
  

• 核心价值：帮助企业在战略层面实现市场格局管理，比如五年后企业将变成什么样；企业的营收规模、行业分布、区域分布、客户分布、产品组合等会变成什么样；基于企业的资源与能力，设置阶段性里程碑（明年的营收规模与市场格局），再将阶段性里程碑变成各年度考核目标以牵引企业的发展
  

• 指标：山头目标（新客户、新区域、新产品的突破）+份额目标（老客户、老产品市场占有率的提升）
  

③ FR-交付责任人

• 核心价值：契约化交付，按合同交付

• 指标：合同契约符合度（合同是怎么签的，企业就怎么落实）+客户满意度（企业按照合同交付，客户仍然满意）
  

• 协作：在销售项目立项阶段，FR就加入销售项目组，把后端的交付成本数据带到前端；交付团队通过流程再造，将交付流程向前延伸，增加了预投入阶段；定义合同交底会这一正式的售前与售后交接活动，建立了明确的活动要求及质量标准，保障工作界面的清晰

4、铁三角组织与传统职能型岗位的关键差异

① 铁三角基于两点为结果负责

• 企业用专业贡献指标来明确铁三角组织的分工，让大家了解铁三角组织中的每个角色在客户需求的整个生命周期中将发挥什么样的价值
  

• 在满足客户的一个具体需求时，企业可以把项目作为业务管理的最小单元通过流程把铁三角角色连接在一起，三个角色需要彼此协同配合，共同为生成高质量的合同展开协作
  

② 铁三角组织在项目中承担的经营职责

• AR负责制定并输出总体解决方案与驱动盈利性销售

• SR负责总体解决方案的竞争力，包括技术方案、服务方案及第三方设备

• FR负责在按合同交付的同时管理好客户满意度，并处理合同履行、交付项目管理、服务交付等事宜
  

③ 铁三角组织运作模式更适用的行业或组织

• 企业所在的行业市场空间很大，市场发展很快，会产生持续的人才需求（在铁三角组织的运作模式下，人才供给效率会很高）

• 企业所在行业的头部客户比较集中，即行业的客户总量少、体量大、专业化程度很高，而且未来会越来越高，同时竞争对手也很强大（铁三角组织中的每个角色都有很强的专业化能力，能够与客户共同进步，持续理解并且满足客户的需求，同时与竞争对手形成能力差距）

第7章 铁三角组织怎么建

1、围绕铁三角组织的专业化能力以及改善资源复用性为核心点展开，以小前端、大中台，为运作模式：

• 兵力前轻后重：在每个客户界面要少量配置资源，比竞争对手连接更多的客户，大部分资源要放到中台上，基于市场的变化灵活进行资源调配
  

• 火力前重后轻：企业在客户界面配置的资源要少，那员工的能力就要强，要做到一专多能，这样才能敏锐地察觉市场的变化，持续深入地理解客户的需求，牵引企业进行精准的资源投放，服务好客户
  

2、自上而下：以区域为核心建立并壮大经营单元

① 示意图

② 片联

• 经营结果的支撑：作战组织（铁三角组织：客户群总裁、解决方案总裁、交付总裁）+平台组织（财经、人力资源、法务等）

• 除了会在公司总部保留一部分机动团队，还要求片联下属的区域经营单位（各地区部）把自己拥有的高端资源的20%放入公司资源池，供公司在项目有需求时调用
  

• 为啥各区域愿意把高端资源释放出来？——针对所有区域经营单元，每月召开的经营分析会都会监控本区域的经营绩效，比如人均产出数。如果区域的经营绩效达不到公司对经营单元的要求，区域就必须进行资源的释放
  

③ 地区部

• 两类组织：作战组织（地区部销售副总裁、地区部解决方案副总裁、地区部交付副总裁）+平台组织（人力资源、财经、供应链等）
  

• 地区部的铁三角组织也会要求下属的区域经营单元把所拥有的高端资源的20%放入地区部资源池，由地区部统一调配，复制了公司资源池机制
  

• 面对两个领导的困境（分灶吃饭）：区域经营线上的领导掌握第一考评权，而公司专业线上的领导掌握第二考评权，但在实际的考评中，基本上以第一考评权为主，考评原则是“谁用谁评价”，若地区部总裁与公司专业线领导（公司客户群总裁）对地区部销售副总裁的考评出现严重分歧，一般由公司专业线为区域调换人员

④ 代表处

• 负责经营管理的岗位：代表处代表

• 作战组织：铁三角组织（销售副代表、解决方案副代表、交付副代表）+平台组织（供应链、人力资源、财务等部门）
  

• 建立资源池去支撑一些新兴市场的拓展
  

3、自下而上：以客户界面倒推建立铁三角作战单元

① 由客户界面倒推出系统部铁三角

② 区域销售团队发展壮大的过程

4、职能型铁三角与项目型铁三角

① 职能型铁三角：建立在经营单元中的分属不同职能部门的铁三角，在客户界面上的各专业角色混合在一起的系统部铁三角

② 项目型铁三角：按照项目对资源的需求而构建的临时型组织，在项目立项后才成立，项目结束后资源就要被释放

③ 当一个区域没有营收、没有签单的时候，公司在这个区域的投入属于战略投入，相当于“借钱”给区域，等区域有了营收后慢慢扣还。当一个区域有了营收后，公司对于区域的要求就会转变为“自己养活自己”

④ 关于在团队里增加什么人，区域主管有决定权，但是有一个限制条件：加入的人的薪酬总额不能超出薪酬包

⑤ 成立代表处的好处：能力更强、权力更大、待遇更好

5、铁三角组织与铁三角扩展团队

① 铁三角与平台部门的工作接口关系图

② 支撑经营的流程型组织是怎样的

第8章 铁三角组织的核心运作机制

1. 赏罚分明，令行禁止

① 设计管理体系的目标之一就是构建好的激励导向，实现组织与个人的自我管理；管理其实是在管理人的动机

② 网约车平台对司机管理机制的三个环节：价值创造、价值评价、价值回报

	价值创造	价值评价	价值回报
出租车	解决人们传统的出行问题，把乘客从甲地送到乙地	/	服务感受好，不会额外奖励司机；感受差，未必会发现
网约车		麻烦给一个五星好评	乘客的评价会影响到能不能得到平台的奖励、可否获得优先派单的机会

2、铁三角组织最核心的项目管理机制

① 营销变革第一个：分权

• 削弱拥有资源的职能部门的权力，强化项目组中项目经理的权力（项目经理是项目质量的第一责任人，但不再是唯一责任人，项目质量是所有成员共同的责任）

② 铁三角项目管理机制

A 共同的KPI：把原来由销售一个人负责的事转变为项目组所有人的事

• 以项目的质量评价为依据，评价项目组所有成员的贡献，按照项目质量来计算项目奖金包与绩效评价包
  

• 比如一个项目组有5个人，项目质量评价为A，公司给这5个成员一个绩效评价包，其中一个A，两个B+、两个B；但如果项目评价为C，这个绩效评价包可能就有一个B+、两个B、两个C

B 能力管理：保障项目组成员的能力可以满足项目的需求

• 资源按技能需求分配给各项目（项目使用的资源越少，项目的利润贡献越大，项目的质量评价越好，项目奖金包就越大）
  

• 营销铁三角组织的项目绩效结果为职能部门绩效评估提供输入（比如给A和B+代表是优质项目，给B代表是可接受项目，给C和D代表是失败项目；项目组成员，由项目经理根据贡献来分配，质量评价B以上的员工能分到项目奖）

• 各专业部门主导本部门人员的招聘与人才的培养
  

C 决策：核心是建立项目经理负责制

D 资源池可收费性

• 前提是建立资源成本基线化管理，并有财经、人力资源体系协助业务部门建立资源调配工具，在资源调配的时候将资源的投入转换为项目成本

• 公司把资源池部门所拥有的的资源投入项目的可收费性（有多少项目愿意用资源池部门的资源、大家在项目中对资源的评价），作为对资源池进行绩效评价的依据

读书体会

终于有一本书直击我的心，有血有肉地介绍了LTC，能够跟着作者的思路烙印了每个部分的要点和工具，也把我对这个流程的部分误解进行了纠正。时隔1个月，终于有稍微可以喘息的时间来重读，精神食粮biu biu biu的增加。

总体来说，从线索到回款会经历9个二级流程，把作战组织和平台组织有力地串在一起，打法是以市场驱动后端，按区域划分市场，区域为主、行业为辅，去抢占市场份额。基于运营商业务而归纳的“五看三定模型”，制定营销战略；从早期线索中验证、分发、跟踪、培育商机，实现机会点的有效筛选；通过验证机会点、有目的性地标前引导、制定提交解决方案等来推进合同流程，启动项目管理。LTC流程，不仅是横向的拉通，还有纵向的集成，在每个子流程设立了相应的绩效指标，从而推动业务的质量。讲完框架和流程，便开始进入铁三角组织层面的构建，落足于人。

对于LTC，我对它最大的误解，应该就是以为AR、SR、FR是单个岗位，陷入能人误区。其实不然，每个角色对应的是多个岗位，是一个小型的作战部队。精妙的点，就在于权力的下放，不是从行业分，而是搞定区域，有点像农村包围城市的打法。

很多公司现在都在学LTC，一阵风一样的华为精神fans，这本书的作者也说了LTC的运用场景和局限性，如果不结合公司的情况去改良改良，估计学得四不像，不过也的确是在摸索的过程中找到方法，难怪我听公司老师分享的LTC的目标是为了保证高质量的合同，有点感觉了。这本书，我得再复习一下，后面等做完项目了，再记录职场干货喽！