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近期，因为宗庆后曾经“不裁45岁以上的员工”的言论，娃哈哈的企业文化有开始被大家关注起来。这种像家一样的、备有安全感的公司纷纷被网友点赞。 宗庆后也曾在哈佛商业评论的采访中公开表示：“家文化是娃哈哈的核心价值。我们的家文化分三方面：凝聚小家、发展大家、报效国家。我觉得最核心的还是忠诚的员工队伍，因为万事靠人来做。” 这不禁让我们想起龙湖集团前董事长吴亚军在网上公开痛斥公司的”家文化“。 此前，一名龙湖新员工在内部工作圈感恩“龙湖是温暖大家庭”，这看似寻常的“员工感恩忠诚告白贴”下，却引来吴亚军留言“开炮”。因此备受争议。
她随后请楼主不用心惊，自己不是冲他来，而是借题发挥。 “因为许多新员工，以在别的公司的经验，觉得龙湖很稳健，又打着'善待你一生’的旗号待员工比较不错，就误以为龙湖是'家’文化。”，所以 “今天开宗明义告诉大家，龙湖从成立第一天起，反对'家’文化！我们的关系首先是工作关系。” 两者似乎分不出对错，那么他们所强调的“家文化”有什么差别呢？  龙湖警惕的“家文化” 一种简单的“关爱-回报”观念 家和企业本就是完全不一样的地方： 前者是以血缘和亲情维系的初级社会组织，后者则是以契约和规则维系的次级社会组织。每家企业的文化或许千差万别，生长于各自独特的基因，包括老板的理念风格，员工、客户、行业的特质，但亘古不变的共同点是“企业经营的本质就是利益驱动机制”。 当老板们提“家文化”，背后的逻辑其实是一种简单的“关爱-回报”观念： 我给予你关爱，你就要回馈以无条件的服从。我们是不分彼此的情感共同体。当这种朴素的家庭理念被带入到公司后，就会形成这样的状态： 1. 强调对员工关爱。家是讲究无条件的爱、责任和包容的地方，是令人放松自在的地方。所以“家文化”企业会强调对员工的关爱，将“让员工满意”视为使命，HR部门也以“员工满意度”为关键指标。 所以在这种情况下，人力资源资源部会花费很多精力来提升福利水平，大厂之间甚至有借鉴和攀比之势：你的班车路线覆盖了城市公交网，我就拥有超豪华的milk and honey office，你的员工活动的丰富多彩，我的节日福利就琳琅满目。 2. 员工对权威的无条件服从。与家长给予晚辈无条件关爱对应的是，晚辈要回馈长者和权威以敬畏和尊崇。这也是企业“家文化”的潜规则，老板和管理者将“家长制”思维惯性带入到企业管理中：因为我关爱你，所以你得听我的。  一旦企业建构了这种“情感共同体”，它就建构了显著的边界和强烈的封闭感，很难具备开放的特征。 家文化之所以能在某些企业的某些阶段能够发挥作用，是因为关爱、权威、情感共同体某种程度上对应了企业管理的组织承诺、层级制、目标一致三个特征。但问题在于“家文化”体系内含糊不清的边界，模糊了企业清晰的契约关系、异化了企业和员工的关系。 这种类型家文化的潜台词是，没有把员工当作平等独立的“成年人”，把领导员工变成了讨好或操控。  从企业的长期发展考虑，这种类型的家文化也很难走远。  首先因为，员工对“关爱、福利”等保健因素的边际满意度是递减的。 企业福利、工作条件、同事关系都是“保健因素”，做好这些能消解员工不满情绪，但并不能激励更积极的行为和提升工作效率。而“激励因素”则是与工作本身密切相关的东西，比如成就、赞赏、工作的挑战性和意义等。 虽然企业需要在“保健因素”领域有所为，但如果overdoing了，其边际满意度反而是递减的。 其次，家文化对员工的“情感负债”，让企业背上沉重的管理负担 “家文化”的企业，承担了“善待员工一生”、“对员工高度负责”的“情感负债”，这种“情感负债”也让企业背上了沉重的管理负担：
当年柳传志这样回复《联想不是我的家》的作者： “我很抱歉地对说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。” 其三，从组织角度，“家文化”阻碍了活力和创新 从更宏大的组织发展角度考量，“家文化”会阻碍组织的活力创新。 因为，大家其乐融融，你好我好大家好，这是很多家文化企业的典型特点。 这一定程度上有利于团结协作，但要是“和谐”成了企业默认的文化主张，恐怕危大于利。 而且，这种以大家长为中心的“家文化”一方面很难激活人才，人员以“与老板的亲疏远近”论地位；另一方面，在这种以“大家长”为中心的组织结构下，员工很难拥有很强的独立思考能力和创新意识，企业所有关键方向和决策都只能指望大家长的远见和能力。  相比于简单的“关爱-回报”的观念，娃哈哈所强调的家文化实际上已经超出了“情感共同体”。他们既不会道德绑架员工，让员工无私奉献，也不会无底线地包容任何员工。而是通过激励、管理机制，进化成为“利益共同体”的家文化。 可以说，娃哈哈所谈的家文化，已经不是传统意义上的“家文化”的概念了。
利益一致，增加组织的整体实力娃哈哈的家文化，首先体现在“有事同担，有福同享”。 即要与员工分担责任，使其充分参与企业发展的每一个阶段；更要注重共享成果，使员工切实感受到企业发展与自身利益是紧密相连的，“企业好，自己才好”。 为了实现员工和企业目标一致，利益一致的愿景，娃哈哈在25年前已经启动了员工持股计划。 1999年7月，娃哈哈第二届第四次职工代表大会在杭州下沙生产基地召开。根据国家颁布的有关政策法规和杭州上城区人民政府相关文件精神，娃哈哈拟定了《杭州娃哈哈集团公司内部职工持股方案》，同年11月，娃哈哈正式改制成立持股会，并制定明确章程：新员工入职一年以上，就有资格申请购买股份持股；晋升职位后就按职位所对应的持股量确定额度，同股同酬；等到员工退休或者辞职，将当初交的钱都归还给员工。 2000年之后，娃哈哈实现了全员持股。2005年，娃哈哈更是打破身份界限，让外来务工人员与娃哈哈正式员工一样拥有公司的股份，实现同工同酬，按贡献分配，建立起一个面向全体员工的利益分享机制。在宗庆后看来，只有把个人利益和企业利益联系在一起，才会真正调动员工的积极性和责任心。 只有当员工能直观感受到自己与企业的利益高度一致，才会为了共同的目标而奋斗，才不会因为阶段性的时间精力付出或利益损失而斤斤计较，才能提升整体“组织效能”，我想，这就是宗老口中的家文化的，利益同享。  奋斗者文化，奖励奋斗者正如宗庆后所言： “勤奋是娃哈哈所有员工都需要保持的精神。如果员工不勤奋，公司搞不好。所以企业应极力提倡竞争机制，始终保持前进动力。激励机制未必能提高动力，但若是没有，员工肯定不会往前走。所以我们每年都要竞争上岗，能者上庸者下，下来的人股权、奖金和工资都要下降。这样做，员工们会有危机感，必须勤奋工作。” 真正做到了在利益、资源、事业、机会上，向奋斗者高度倾斜，持续奖励和激活奋斗者。
基于契约，管理简单直接家庭成员间存在“情感共同体”的隐形契约，而企业需要打造的，不是依靠情感维系的“团伙”，而是依靠契约和制度约定的“团队”。 相比前者的“黏黏糊糊”，娃哈哈打造更加简单直接，也更加高效的“家文化”。 娃哈哈一直坚持“民主集中制”，讨论充分民主，决策权充分集中，而且不设置副总，压缩管理层级。
图源/网络 宗庆后表示：“在中国特定的环境下，各有各的线，内斗比较厉害，下面员工又是一个派系。所以权力集中在我这里，下面员工也不会想着'站队’，就不会有派系了，组织内也不会勾心斗角了，减少组织内耗。“ 总之，娃哈哈主张的”家“实际上并不会产生很多关系牵扯，而是建立信息高度透明、规则清晰明确、人际关系简单坦诚的文化氛围，如此才能赋予员工足够的心理安全感，团队协作才能真正高效运转，组织错误才能无处遁形。 这或许也是为什么娃哈哈能保持自我修正的原因吧。 所以，作为企业文化的布道者，不仅需要具有to C的员工视角，聚焦个体需求和员工满意；更要培养to B的组织视角，宏观全面地看清文化之于企业的出发点和终点。 |
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