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非职位权力指不基于职位而去影响他人。领导者应充分发挥非职位权力，带领下属在团体利益框架内实现个人利益和共同目标。管理实践中，应用非职位权力意义重大。 非职位权力包括专家性权力和参照性权力 1.专家性权力 专家性权力也称专长权，即领导者的专业素质，包括知识储备、相关技能、特殊才干与感悟能力等。简言之，就是通过有价值的知识或技能影响他人的能力。如果领导者在下属的任务分配、监督、控制、评价和分析过程中能发挥自己的能力，就体现了专长权。对大部分基层领导者来说，拥有专长权是职业生涯起飞的原点。例如，医院的专业技术特点明确，绝大多数科室主任是本科室专业领域的佼佼者，甚至是行业领军人物。 专长权的范围相对较窄，是以专业出身领导者的立身之本。领导者若没有专长权，很难带领下属实现共同目标。所以，领导者在相当长的时间内，尤其在基层做管理工作时，需要付出更多精力，不断提高自己的专业能力。例如，医院的外科主任要兼顾科研和门诊，坚持亲自上手术台；大学里的“双肩挑”干部除了管理工作，还要兼顾教学、科研，并指导学生论文。 团队中有一些下属的业务能力突出，尽管其没有职位，但对团队有较大的影响力。在知识经济时代，更多员工拥有专长权，领导者要重用这些下属，引导他们把影响力运用到有利于实现共同目标的轨道上。 2.参照性权力 参照性权力指领导者由于被尊敬而影响下属行为的能力，通常包含令人敬佩的人格特征、个人魅力和声望。认同是参照性权力的基础，强调的是魅力。魅力权起源于参照性权力，是参照性权力的扩展。两者在某些情境可以通用，但存在细微差别。魅力权宏观上强调变革、与众不同、不落俗套等，即领导者自身有魅力。微观上包含“三感”：领导者使下属有愉悦感、价值感，自己有权威感。 第一，下属有愉悦感。心理学研究表明，愉悦感能激活、驱动个体选择复杂任务，提高活动效率。放大或增强内驱力提供的信号，激发个体的活动。下属处于积极的情绪状态时，容易注意事物正面的内容，勇于承担责任，愿意迎接挑战，解决问题，相对乐观、开放，态度更和善，乐于助人。他们希望用行动回报自己的积极体验，离职率和缺勤率更低。当下属处于负性情绪状态时，容易注意事物消极的内容，悲观、失望，放弃自己的愿望，不愿承担责任，容易逃避、拖延，态度相对不和善，不愿意助人，甚至可能产生攻击行为。 总体而言，愉悦感能够提升下属的能动性，拓宽关注范围，拓展认知深度，提高行动能力和有效性；有助于协调生理、心理状态，发挥潜力；增强思维的广度和深度，正面影响学习、记忆、判断水平，从而做出更好的决策，更有创造力；有助于提高认知活动的效果，积极影响人的社会行为。因此，设法让下属有愉悦感，是赢得下属追随、认同的重要方面。 第二，下属有价值感。社会中的人都希望得到他人尊重，希望自己有价值。这种价值感是一种内在动机，对下属来说是一种有效的激励方式，领导者需要让下属找到工作乐趣，调动其积极性、主动性和创造性。 第三，领导者有权威感。这是赢得下属服从、合作、忠诚、尊敬的重要基础。领导者有了权威感，会极大增强下属跟随自己并实现共同目标的信心。下属只有信服领导者，相信其能力、见解、眼光，才会觉得与其共同努力更容易实现目标，才能心甘情愿追随。 保证“三感”的基础：领导者自身素质的提高 领导者充分发挥非职位权力可以提升领导力，领导者影响下属的前提之一，就是提高自身素质。 1.强烈的领导意愿与大格局 领导者要以优秀、卓越的标准要求自己，要有良好的品德、毫不动摇的坚强意志等。强烈的领导意愿与大格局要求领导者在一段时间内，头脑中只有一件大事，为了这件大事不惜精力和时间，全力以赴，敢于迎接挑战。完成大事需要以极大劳累风险为代价，领导者必须有大无畏的牺牲精神，并善于容忍。 领导者的大格局指境界高，即为社会做出贡献。领导境界的重要内容是胸怀天下的大视野、大气魄与大气势。领导的目的不仅是完成某一个目标，还要提升下属的认知水平和能力，激发下属活力，帮助下属提升思想觉悟和精神修养，达到悟出大道理、形成大智慧的效果。培养下属成为志存高远、追求卓越、自我实现的人，这不仅要影响下属的行为，还要影响下属的态度、情感、认知、心智模式。为此，领导者自己要完善德行、健全人格、打开格局、开阔视野、丰富知识、提高能力，突破舒适区。 2.具备概念技能 概念技能是一种抽象思维的能力，表现为想象、敏锐、洞察、分析、判断、概括、整合、远见、创造、多赢等。想象——想象很重要，是头脑中创造一个念头或画面的能力，也就是形象思维能力。在创新方面，爱因斯坦认为想象比知识更重要。敏锐——发现别人看不到的机会。洞察——透过现象看本质。分析——对所有相关因素综合考察。判断——找到事物之间的因果联系，寻求规律，判断概念和因果。概括——从对具体事物的认识，上升到普遍规律。整合——要求大局观。远见——不局限于眼前，而是看到未来。创造——产生新概念、新思想。多赢——要会借力、能动员。 以敏锐和洞察为例。领导者的敏锐表现为有远见，对行业成长和发展趋势有预见性，能够抓住市场机遇，对变化充满好奇，这是领导者必须重点关注的素质。敏锐强调宏观思维，可以为组织带来新的发展机会，找到新的突破口，指明正确的方向。 洞察要求领导者能以小见大，见微知著。不一定每件小事都关注，但要能从小事中，发现企业面临的深层次问题和矛盾。洞察表现为对事物和人的分析、抽象、概括能力，探索背后的规律，帮助企业发现潜在风险以及实施方案的副作用，并提出应变对策。领导者常面对许多有挑战性的工作，要在不确定条件和有时间压力的情况下做出合理决策。因此他们需要在短时间内理解、分析、质疑并解决组织发展中出现的问题，将自己的选择、依据或决策准确传达给下属。 洞察对领导者有三个要求。 一要看得深，增加逻辑链条的长度，更接近复杂表象下的本质。只有领悟他人内心深处的真实想法，才能了解其真正诉求，进而采取有效的方式，做出合理回应。 二要看得准，找到事物的关键点，准确判断事物的关键影响因素及变化规律，同时准确理解他人的动机和行为。人的行为固然千变万化，难以把握，但也有规律可循，通过各种途径体验并领悟这些规律，在深入思考的基础上，提高洞察力。 三要看得细，强调观察细节，及时发现隐患，避免风险发生，找到防范风险的最佳机会。这需要经验积累和感悟，更需要立场、心胸和格局。 保证“三感”的实施：领导者的行为 领导者影响下属的前提之二，是领导者的行为有效合理。领导者需要在关心人和关心事两方面寻求平衡，保证“三感”的实施；观察下属的特点，培养其实现共同目标的能力，激活其工作热情和积极性。 1.善于倾听 善于倾听是领导者让下属有愉悦感的重要途径。倾听是一种习惯、美德、智慧。领导者在倾听过程中，要在心中梳理下属的倾诉逻辑，设身处地体验其情感，用多种手段促进其畅所欲言，善于引申、过渡、补充。同时，向下属反馈自己的感受。 笔者调研过北京一家民营企业，工作时间内，除非有客人来访，董事长办公室的门会一直开着，员工随时可以找董事长汇报交流，董事长也非常善于倾听员工的意见，员工在业余时间也可以找董事长聊天。这些做法，在企业里形成了良好的工作氛围。这位董事长提到，平时员工跟自己聊天，如果自己不是特别忙，多倾听、少插话、少打断，本身就是让员工释放压力，甚至释放不满的一种方式。通过聊天，他能掌握更多信息，同时拉近双方的心理距离，让员工感到心情愉悦。 2.认可下属 对下属的高度认可，可以产生生产力。认可需要领导者精准的眼光、放下身段的胸怀、突破舒适区的勇气，更需要胆识，敢于把自己的全部“家当”（队伍），交给实际指挥经验不甚丰富的下属。 领导者应该尊重下属的能力和努力，注重给下属参与机会，让其能够参与决策；帮助下属持续强化自身竞争优势，了解自己的工作在组织成果创造全过程中的意义；保证工作内容的丰富化、所需技能的多样性，让下属对工作充满兴趣和挑战；满足下属自主性的需要，帮助其增强不可替代性等。 引导下属更加关心获得荣誉和晋升的机会，这些是让他们得到尊重的途径，体现自我价值。领导者应深入思考和探索，运用各种手段，如调整工作分工，丰富工作内容，让下属对工作做主，提高自我价值感和成就感，从工作中得到乐趣。同时，还要注意从工作角度对下属进行精神激励，比如健全学习制度，定期举办读书会，丰富学习形式。这些培训工作，不一定能马上带来看得见的直接经济效益，但在企业中一定能创造积极向上、追求卓越的氛围，有利于培养员工的成就感。 3.创造团队高绩效 领导者的权威感来自专业能力，包括以往成功的从业经历，以及带领团队打更多胜仗的勇气、自信、能力和预期等。 前文述及北京某民营企业的成长，得益于董事长所做的一系列正确决策。2022年，该企业成功拓展海外市场，在欧盟多个国家开设了分厂，提高了企业的海外竞争能力和应对风险能力。2023年笔者对这家企业追踪调研时，得知海外分厂已经开始盈利，团队的高绩效极大提振了员工的信心。 领导者的魅力还包括多方面的付出，领导者要经常自问，自己是否为实现共同目标付出了时间和精力，没有付出，非职位权力无从谈起。领导者培养非职位权力，与下属应该双向互动，了解他们在想什么，引导他们应该想什么。同时，要从下属角度思考问题，实现共同目标。非职位权力源自领导者自身的素质和合理的行为，需要经过长时间实践，不能转授，配合相关情境条件，越用效果越好。■ 
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