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一、战略思考十步法 今天小化给大家带来的是宁高宁董事长的“战略思考十步法” ，这也是中化集团2016年战略研讨会上使用的主要方法与工具之一哦 ~ 那么，还记得此前《思想汇》中宁总说了什么吗？让我们一起再加深印象吧： 分水岭理论、五步组合论、战略思考十步法，当您掌握并熟练运用好这三种方法和工具，你不仅将对会对中化的未来有全新的认识，更将对企业长远发展有自己的深刻见解—— 战略思考十步法
在企业战略管理抉择中，系统思考尤为重要。企业需要系统思考，系统思考是企业的思想体系，是灵魂。 从系统的角度看，企业管理在逻辑上包括如下步骤：确立企业使命、制定经营目标、确立战略定位、资源配置、组织架构设置、运用管理方法、形成市场竞争力、产生经营业绩。每个逻辑步骤之中都有小体系，都具体丰满。其中，企业管理角度的起点是企业的员工团队，战略角度的起点是市场、客户，资源配置角度的起点是投资者、股东。 在系统逻辑下，每个企业都有不同的思想体系。系统要连贯，穿透，坚持，改进。 在这里，对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。所谓战略思考十步法，具体包括如下10个步骤：
同时，集团总部可以根据业务进步、管理水平调整管理关系，建立定位清晰、柔性管理架构，明确各级职能与权限；对业务单元战略制定进行评估指导，并提供培训支持；通过完善管理系统、培养人才、提供融资、共享品牌、营造企业文化、寻求政府支持、加强业务协同等手段，为业务单元战略目标的实现提供正向支持等。 （以下图片可点击放大查看）👇
二、企业如人，观正行远 ：《 价值观 》 对一个人的印象，开始可能看相貌谈吐，看是不是机灵聪明，时间一长，可能就要看人品、态度和修养了。给一个人打分打的是综合分，最后形成的印象，决定了人们是不是喜欢你、相信你甚至依靠你。而别人这个印象我们自己往往浑然不觉，因为大部分时间我们自我感觉良好。 看一家公司和看人一样，开始也会看到一些外表的东西，大楼多高，工厂多大，资产多少。时间长了就不这样了，人们要从公司的产品看到人，看到公司作为一个人群所散发出来的态度和性格。这个公司让人喜欢吗？是一个实力雄厚又平易近人的公司吗？让人觉得亲切、舒服、可靠吗？ 如果你的公司让人觉得很大，但很牛。那么——这像人一样——别管你有多大本事，可能就不太好。但是，大部分公司，特别是大点的公司自我感觉都不错，外界怎么看，市场怎么看，自己不一定清楚。 市场营销学认为，消费者会更多地从他喜欢的公司买东西。如果你真的想在市场上有竞争力，除了产品和营销以外，你的公司还要让人感受到它的性格，还得让人喜欢。 一家公司能不能做到友善、负责任、讲道理，这不是广告、公关或者其他刻意的沟通可以装扮出来的，而是公司的价值观和信仰所催生出的一种精神面貌，是公司成员自然行为的总和。 公司成功的方式有很多种，战略取胜、技术取胜或者成本取胜，这些成功都在某个阶段发展了公司，但在现象背后，能使公司持续应对挑战、不断跨越进步的，是公司存在的价值观和哲学理念，是这个组织自身的定位和它与社会需求的关系。定位正确了，人们就会愿意和你打交道，你的客户就会不断增加。 公司和客户是什么关系？ 从向客户销售，到服务客户，到为客户创造价值，再到与客户一起成长。客户的范围也从仅仅是有买卖关系的对象逐渐扩大为所有与公司有关的人、可以影响到公司的人。这些变化是市场竞争引发的，没有真正关注客户需求的人在市场上不能成功。企业在商业模式和价值观上的定位在市场和生存环境变化下不断修正，大方向是越来越为别人着想了，谁先想到一个可以让客户更喜欢的方法和产品，谁就可能在市场上取胜。 然而，过于直接和功利的客户观也有问题，这类似于一个人的社交，完全交换利用的关系难以持久。 对客户认识的进步，同时也是企业内部管理理念和水准的进步，企业的修炼和人的成熟有共通之处。能把企业的战略布局、产业定位融入到企业的价值观里吗?企业想在这个社会中扮演的角色与企业成员的价值诉求一致吗？只有当企业与客户、社会的关系是源自融为一体的对人和环境的尊重和大爱时，才能确立正确持久的客户观，企业才会成为内部有向心力、感召力，外部有吸引力、亲和力的组织。 这时，企业的成功不仅是经营上的，也是精神上的。 三、锻造企业家精神 以终为始、要事第一、积极主动、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新是高效能人士的七个习惯。以终为始不是第一个习惯，但它却是七个习惯里面非常核心的一点。 为什么说这个?我认为一些最基本的东西，我们在讲了很长时间以后都忘了。我们之所以讲系统性、过程性、把握全局，就是要清楚在做任何一件事情的时候都应该知道终点在哪里。所谓终点就是梦想，就是未来一个阶段的预期。 真正的企业家是一个有创造性的人 作为一个企业家，什么最重要? 我认为，企业家最重要的素质是看你能不能创立一个事情。比如你能不能把一件不太好的事情做好; 你能不能扩展延伸一件事情; 你能不能在一个很好的基础上继续优化一件事情。没有改变、没有创造，就不算是一个真正的企业家。我觉得，中国企业到目前为止不是特别受人尊重的原因之一，可能在于中国没有出现特别具有创造性的大企业 。像苹果公司, 在几年之间改变了一个行业或者提升了一个行业，一下就变成了一个伟大的公司，影响了每个人的生活 。我记得在外国一个飞机场看过一个广告一一Again We Change The World。 这个广告做得很傲慢，但是中国企业就缺乏这种气势 。 大家把信仰、自我激励、专业能力、坚韧、整合资源、有目标、有前瞻性、激情、敢担当、精力充沛等列为经理人应该具备的关键素质能力。有信仰、自我激励这两个词挺好，就是哭着喊着要进步。联想为什么很早就看中杨元庆？柳传志说在很多年前，全公司一年只有一个小组出国名额，谁排上都会感到特别高兴。 那时候杨元庆是电脑公司一个区域的销售副经理，轮到他时，他写了一个申请说因为忙不能去，还列出了这个月要干的事情。柳传志说这个人很有意思，他知道要事第一。 精力充沛也很重要，管理公司是个体力活，是物质和精神连接的地方。有的人之所以不敢担当，或者说没有韧性，是身体不允许。身体本身的机能构成和做决策确实是有联系的 。创新、创造也应该涵盖在经理人的素质和能力标准里。真正的企业家一定是一个有创造的人。创造包括了前瞻、有目标、敢担当、带团队，整合资源，以及最重要的以终为始。企业家是改变世界的人，他一定会对现实不满，因为他心目中的理想高过现实，他一定会去改变现状。想改变就得创造理念，就要组织资源，要带领团队走过一个坚韧、波折的旅程。没有这个过程不算是企业家。 一把手掌握了一定的资产，就有了一个很好的平台和种子，能不能往前走，走多远，就看你自己了。 当然会有很多外部环境的影响，也可以找一堆借口出来，但当你找第一个借口的时候，你已经失去了做企业家的资格。 企业家要具备系统的管理方法 我认为企业家要能够形成一种系统的管理方法，突然换了一个岗位，或者调到一个新公司，他会有一套方法和基本的逻辑框架来面对新的问题和新的业务。 管理一家企业，需要有全面、系统和整体的素质。每个人都能在某个角度和局部上做得很好，都可能会因为在某个问题上做得不错而被提拔、被重用。当我们看重了一个人的某一点时，其实很难判断这个人在其他方面到底怎么样。很可能直到他担任了其他职务，才发现原来他的优点很强，但是某个缺点也很大，这就会使我们处在很难的境地。国有企业对经理人素质的认识，本来就存在很多矛盾，什么都比较友好一点，什么都能对付过去，什么都“差一点” 。 企业本身没有对错，对错在于在企业里是否团队中每个人的 能力得到了真正的发挥，是否我们的客户得到了价值，是否我们 对社会做了我们能起到的作用。最终怎么评价？我觉得是个时间问题。 企业经理人应该变成真正的创业者，变成改变事情的人、拿出方案的人、执行的人、落实的人、能达到目标的人。不仅仅是在课堂里学习过的人，应该是在实践中经过历练、经过困难有 创造的人。人活着做事是第二位的，重要的是你本身能不能有一个能力和自由的个性的施展。从这个意义来说，如果一个人积极主动，自己 能够创造价值，也就经历了一个能力和个性自由生长的过程。 当然，在这个基础之上还需要很专业。比如拿一个产品来说，这个产品怎么导入，怎么进入市场，卖多少量才能打平，这些本身应该有很多专业性在里面。 专业性的问题，往往和战略连在一起。别人能干好，你把企业搞黄了，一定是因为专业性不够。反过来讲，很多时候也是在不断地修正战略，不断地调整战术。我在华润时说过战术可以软禁战略。当时中国刚刚开始进口石油，华润在青岛一个小港口有二三十个罐，一年二三十万吨的储藏量。后来中石化去了，直 接把油管引入到新炼油厂，华润的油罐没用了。华润油罐仓库经 理很快开发了在青岛市周围的小炼油厂和小客户，拿油车给人家 送，生意逐渐又红火起来了。这就是典型的用战术挽救了战略。 还比如我在中粮时的我买网，虽然亏损，但是开启了一个新生意。从我买网团队来说，开启这个生意需要有很大的勇气和很多的智慧。这个征程一开始就在不断地转变，没有一个征程是从开始就设计好的。这个过程需要经理人具备所有的素质。每个经理人应该不是简单地把问题局部化，而是形成一个系统，而这个系统就是对一个行 业、专业的认识。 企业家在创造一个业务的过程中，会面对资源短缺和限制，以及能力、心智、毅力、信仰的种种考验。如果我们每个团队的成员没经过这种考验，一定不会在竞争环境中成功。 四、从标杆差距中寻求发展动力 标杆管理的方法很简单，上小学就知道了：比如你的同桌得95分，你得90分，为什么？他晚上不睡觉，在学习，你努力不够；或者他有计算器，你没有，你设备不行。这就是对标，就这么简单。 可是标杆管理放到企业管理中就复杂了，为什么？不知道从何下手，不知道能不能比，不知道比完了对自己好不好，于是找个借口，给自己一个回旋的余地。但是，企业竞争必须回答两个问题：我们做得对吗？我们做得好吗？ 怎么知道做得对不对、好不好？依靠写报告是没有用的，必须做标杆管理，从标杆差距中寻求动力。企业管理的所有工具，最终是要看能不能真正掌握市场，能不能把自己放在市场的大信息系统里，知道周围发生了什么，知道别人在做什么，正确地评价自己，能够见贤思齐，改善自己——标杆管理就是这样的基本方法。 标杆管理是一个综合的信息系统 标杆管理的角度要来自市场、竞争、比较、优化，要不断听取市场和客户的声音，知道别人怎么做。就像雷达图一样，要知道自己的飞机在哪儿，知道别人飞得多快，知道下面会发生什么……所以标杆管理首先是一个信息系统，是一个思维系统，每个人必须清楚地知道自己在什么地方，不能妄自尊大，也不能自暴自弃。 假设你今天遇到某个公司的人，他说某项业务某个公司做得好，别人怎么做，他自己怎么做……那这个人就处在一个大的地图中，他不仅走在路上，而且知道方向，也知道别人怎么走。一个综合的信息系统应该有这样的作用，及时明白地知道每个竞争对手的位置和动态。此外还要知道趋势变化。如果不研究市场趋势，只知道自己商场里的客户，服务好，留住他，当然也可以，但是可能会失去很多新的市场机会。所以，每个人每天都应该自然地把自己放在标杆管理的环境中。 标杆管理系统不是偶然的系统，是要建立在公司流程中的，是自动地、每年不断、持续往前走的，是经营管理工作的一部分。标杆管理最大的难点就在于流程方法、流程数据，这恰恰是最有价值的部分。如果不建立标杆管理信息系统，如果我们每个人的意识中没有这个系统，连最简单的市场上的公开信息、上市公司信息，都搜集不到、整理不好、消化不了，就没法了解市场动态，连最基本的管理、业务都做不到！ 标杆管理是一个科学的管理方法 标杆管理还得有科学的方法，是可持续的、自动运转的系统。企业除了实物资产，还应该有研究能力和系统能力，有别人不具备的核心能力。 标杆管理可以让我们变得更市场化，更有竞争性，更能反思自己，知道自己内部的问题。没有比较就不知道差距，就没有进步！标杆管理就从这里出发，分析到系统，知道别人怎么做，在吸收别人的优点，建立自己的系统，经过不断的运行、优化，过几年再比较——就这么简单。 我们要用标杆管理不断提醒自己哪里做得不好，每日三省吾身！我们可以和别人比，可以在内部比，还可以与自己比，这是一个不断优化的过程。标杆管理是一个基本的思维过程，是一个企业进步的过程，更是每个人进步的过程。 标杆管理是一个实用的评价体系 从集团层面来讲，标杆管理一个非常大的作用就是评价。在战略层面可以评价资产的分布，在风险层面可以评价市场的竞争，在公司管理层面可以评价人的表现。 我们过去对某个部门作调整，对某个经理人作调整，在标杆管理的运用上还很不够。如果市场上都不好，你还好，那没有问题；但是如果别人还不错，越对标越感觉自己不行，就是退步。这是我们作评价的基本依据，也是标杆管理信息系统要发挥的作用。 标杆管理必须找到差距，从上到下，落实到单元、部门、业务、个人，真正地提升业务。如果公司每个人都能这样，用谦虚、实事求是的态度，来看我们的现状，发现问题、不断改进，我们的业务就一定能够做好。 五、客户是企业战略的起点 员工是企业管理的起点，不理解员工、不知道员工需求就没办法讲企业管理；要说投资、说项目，起点一定是股东，要服务股东，即投资人的意志；而客户是战略的起点，是我们所有的竞争力形成的出发点和落脚点。我们讲公司战略，怎么布局，怎么竞争，怎么定位，起点一定是从客户开始，起点不对或者不准，就会有问题。 我们应当从理念层面入手，对客户进行分类和定义。在真正把客户细化分类之后，把每类客户的需求和个性需求搞清楚，包括需求规模、需求性质、未来潜力等等，然后我们才有可能根据客户需求，合理地进行区域布局和产业链定位。 能不能把客户提到一个比较高的位置上来，也是非常关键的，有时候一个客户几乎就让一个企业成功，比如蒙牛和利乐的合作就有这种性质。还有，政府本身可以作为一个客户来看，是合作性质的客户，是我们业务流程中不可或缺的环节。 客户、员工、股东这三者之间表面看是互相矛盾的关系。股东有自身的利益，如果股东什么利益都不要，把盈利都分给大家，那不行；反过来如果利益被股东都拿走了，员工就没有了，没人干活了；另外，如果卖给客户最贵，客户就不买了。但这三者的利益在本质上是一致的，关键在于平衡，在三者之间平衡以后，一个企业的成功在表现形式上一定是：有满意的客户，当然一定也有满意的员工，也会有满意的股东。客户的满意为企业提供了让员工和股东满意的可能。 我记得：多年前，华润Esprit的总经理培训店长时说，“你们要告诉员工 ，他在见每一个客户的时候要知道 ，工资不是你发给他的，是推门进来的这个客户发给他的，他想不想得到这个客户？”就是说，要让公司的每一个员工对客户在公司整个业务循环上的重要性有一个清晰认识。 大客户营销反映企业的系统水平 客户工作不仅仅是营销的事情，特别是对大客户，不仅需要在前台谈判的人、销售的人，更需要我们的后台能跟上、能提供有力支持。 客户服务虽然只是一个前端的环节，但是能反映整个公司的整体业务管理水平。特别是B2B业务，客户服务的水平基本代表公司的整体水平。公司内部混乱而外部客户满意，这是不太可能的。 只有公司内部在管理的每个环节上都基本上达到一定的水准，才能让客户感觉到这个公司是一个比较完善的、可以信赖的公司。把客户需求作为起点，往后倒推我们的业务流程、管理方法，把客户服务理念真正系统的落实到组织里面。 实际上，是客户推动着我们在产业链中不断地修正自己的流程，来更多更好地满足客户需求。这项工作我们可以做得更到位、更准确、更细致，这样我们与客户的战略合作关系也就自然逐步地培养起来了。 客户服务是分层次的，是逐渐进步的 如果是做贸易，那么机会性、交易性的业务会比较多，做了一单之后不知道还有没有下一单，因为连客户也不知道。在这个层次，基本上没有所谓的服务，也不存在什么战略合作关系。 当与客户有了长期合作以后，才有条件进一步增加客户粘性。 再往前走，就需要在更稳固的战略层面进行客户服务，说一站式服务也好，战略合作伙伴也好，就是说不仅仅是买卖关系了，我们要对客户更了解，知道他的需求，并很快调整我们自己的服务水平和服务内容。在我们的B2B业务中，应该有相当一部分客户是比较稳定的，能够让我们做一个相对准确的规划，使整个业务在大行业里占据比较高的市场份额。 与客户的关系再走向深入，我们与客户之间就有可能变成股权关系，变成交叉持股了，双方在利益上达到平衡，这种关系就更稳固了，这个模式形成的产业链系统别人就很难模仿了。 客户关系一步步走过来，实际上最难的是真正让客户取得信任。要达到这一步，需要我们的服务好、产品好、价格有竞争力、研发水平高，对客户本身的战略意图又很清楚，这是目前来讲在很多B2B业务的大客户工作中需要去努力做到的。 企业应当建立一个流程系统出来，比如如何定义战略客户，应该给予他们什么样的战略地位和相应的服务，应该多长时间拜访一次，应该多长时间听取客户的反馈，应该如何了解客户的发展意图和经营状况等等。 同时，在上下游契合上，应该有什么样的技术、什么样的效益、什么样的成本才能给予客户更好的服务，这样做又能创造出什么样的价值？ 从细节来讲，多长时间沟通一次、开一次会、招待一次等，都应该形成比较系统地流程，而且是自动的流程。 对不同类的客户，细到客户的沟通、交流都要定下机制，形成一个比较好的大客户的管理方法。 对于业务多元的企业，客户所处的行业不一样，规模不一样，行业特点和发展阶段都不一样，科学的分类更有必要。 今天我们简单的说服务好、态度好已经不够了，因为大家都在这么做了。我们要再往前走一步，把客户整个服务和系统做起来，真正把客户当作战略合作伙伴，使管理系统化、流程化、科学化，最终双方都能得益，效率也会比较高。 |
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来自： 愚然楼 > 《普适定律/元认知》
