产业结构的变化要求产业内部成员都要发挥企业家精神。每个人都要问：“我们的业务是什么？”当然，不同的人会给出不同的答案，重要的是这些答案都是全新的。（《创新与企业家精神》第五章 P76）这个问题是德鲁克事业理论三大提问的核心。这三大提问分别是“我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？”
因为随着产业结构和市场结构的变化，企业所处的外部环境已经天翻地覆，如果此时企业用刻舟求剑式的思维方式来思考，也就是局限在过去的定位中不能自拔，结果就是等到时过境迁之时，依然死死守着过时的自己民，等到下船准备去捞剑的时候才发展，机会早已远去。《吕氏春秋·察今》中说：舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎。又或者如张瑞敏先生所言：没有成功的企业，只有时代的企业。这句话的隐喻是：企业是活在具体的产业结结构和市场结构中的。如果产业结结构和市场结构已经变化，而企业却死守着过去，这样的企业与僵尸无异，与刻舟求剑无异。而与时俱进的方式，正如德鲁克在这里所说的：就是重新定义自己到底要干啥。这个时候，企业就像一个人一样有了生命，而不是一滩死水。1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进坟墓”。在郭士纳掌舵的9年间，IBM持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。
要问郭士纳是怎么做到的，那就是在这个时候重新定义了自己的业务：我们是一家服务公司，这句话让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。1981年,微软的使命是“ 让每个家庭的桌上都有一台电脑！”。这在微软的早期是一个激动人心的目标，激发了微软团队的斗志，成就了微软的帝国伟业。但到了21世纪的移动互联时代，这个使命显然过时了。后来，微软的CEO萨蒂亚·纳德拉在接受《今日美国》采访时说：“我在1992年加入微软，当时都在讨论让每个家庭都用上电脑的使命。而在九十年代末，我们就已经达成了这一目标。所以这个使命一直让我困扰，显然一个长期的公司使命和短期的暂时目标有些搞混了。”然而，面对已经过时的经营理念，以史蒂夫·鲍尔默为代表的整个高管团队，选择把脑袋放到了沙子里，假装看不见外部的变化，继续过着刻舟求剑的生活，一味地强化windows的地位。这给微软的发展穿上了紧身衣，从1981年到2013年，对环境一系列误判导致微软相继错过了搜索、移动互联、社交媒体等重要的机会。
这就是大多数企业对业务常常表现出来的态度，陷入到过去的惯性之中随波逐流。就像IBM曾经做的一样，纳德拉不断调整微软业务方向，重新定义了微软的业务，从“设备和服务”到“平台和生产力”公司。这些思考都是在确定微软的业务到底是什么，以防止过度依赖Windows和Office这两棵已经摇摇欲坠的摇钱树，找到新的发展方向。在这种时候必须思考这个问题非常重要，而且可能会产生可观的成果，甚至可能会扭转看似不可能改变的颓势。外部的世界是不断变化的，在变化之时不思考“我们的业务是什么？”的管理阶层其实是自鸣得意、懒惰、自大的管理者，这些管理者就是船上丢剑的那个乘客。
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