南方某软件公司依托当地产业实力，致力于开展城市基础设施智能化、大数据、云计算等基础建设。基于该公司的性质，公司技术人员占到公司总人数的80%以上，汇聚了一大批技术人才、高素质人才，软硬件设施完备，为搭建高效的智能城市和客户服务体系奠定了扎实的基础。同时，随着公司的不断发展，已为当地打造智慧城市贡献出自己的力量。
该公司成立时间较短，因此其管理基础相对薄弱，这在职级体系方面尤为明显。初创时期，由于急需技术人才，公司从外部招聘了大量员工，他们各自带有先前公司的职称，如高级工程师、中级工程师等。但不同公司对职称的定位有所差异，导致公司内部同一职称的工程师能力参差不齐，造成管理上的混乱。同时，为吸引人才，公司初期赋予了他们管理头衔。然而，随着员工进入公司后，管理层发现部分技术人才并不适合担任管理职务，这在一定程度上影响了团队的和谐与发展。此外，在薪酬对接方面，公司面临着职级与薪酬对接的混乱问题。由于没有明确的薪资标准，不同职级的员工薪资相同，这引发了内部的不满和不公平感。针对这些问题，公司领导决定寻求专业的第三方——华恒智信的协助，希望华恒智信的专家能够提供有效的解决方案，以规范公司的职级体系，确保企业能够持续稳定地发展。
在项目开始后，北京华恒智信人力资源咨询公司项目组深入企业进行了调研，了解到目前公司在前期快速发展中，没有及时完善规范的管理基础，在基础性的职级评价标准、薪酬对接等工作方面没有及时优化，缺少配套的管理数据支持。经过调研分析，公司目前主要存在如下关键问题：
一、职级评价标准不一，造成管理混乱
由于职级评价标准的不统一，该公司在职级管理上比较混乱。通过调研了解到，该公司成立之初急需技术人才，因此吸引了大量从其他公司转投而来的员工。这些人才各自携带了原公司的职称头衔，如高级工程师、中级工程师、初级工程师等。然而，不同公司对于职称等级的评价标准和要求存在显著差异。
这导致了一个现象：在公司内部，虽然工程师们的头衔看似相同，但他们的实际能力和经验却大相径庭。有些公司对于职称等级的评定标准相对较高，这意味着即使是能力出众、经验丰富的工程师，也只能获得中级工程师的职称。相反，有些公司对职称等级的要求较为宽松，只要满足一些基本标准，便可轻松评为高级工程师。
由于缺乏一个统一且明确的职级评价标准，该公司在人员管理上遇到了不小的挑战。这种混乱状况不仅影响了工作效率，还可能对员工的积极性和职业发展造成负面影响。
二、公司内部只有管理序列，欠缺合理性
经过项目组的深入访谈，了解到该公司在成立之初，为了吸引专业技术人才，在招聘时常常给予他们管理头衔。然而，在这些技术人才进入公司并经过一段时间的工作实践后，逐渐暴露出一些问题。一些技术人才在上下沟通协作方面表现不佳，难以有效地组织和指导下属员工开展工作。特别是在公司内部的管理人员会议中，这些专业技术人员在参与讨论时，表现出明显的不适合担任管理职务的特征。尽管这些人才在技术方面表现出色，但由于他们被错误地放置在不适合的岗位上，在一定程度上阻碍了组织内部的顺畅运行和持续发展。
三、缺少明确的薪酬对接标准，长期公平性无法保障
经过项目组的调研，发现该公司目前面临一个关键问题：缺乏明确的薪酬对接标准。起初，为了迅速吸引人才，公司并没有为各职级制定明确的薪酬规范，而是依赖于简单的谈判来确定薪资水平。这种做法在短期内可能有助于快速招聘到人才，但从长远来看，却可能带来严重的内部公平性问题。例如，有的初级工程师在谈判时可能成功争取到年薪20万，而一些高级工程师在面试时也可能因为各种原因只获得相同的年薪。尽管他们的职级和技术要求存在明显差异，但最终获得的薪酬却是一致的。这种不公平现象不仅可能打击员工的积极性和工作动力，还可能对公司的组织发展产生负面影响。
通过深入的分析和调研，针对以上几个方面的问题，华恒智信顾问专家团队提出了以下三个解决方案，帮助公司优化职级体系，支持企业管理改善：
一、建立符合本公司的职级标准，明确各职级定义
针对该公司目前面临的职级评价标准不一，导致管理混乱的问题，华恒智信提出，建立符合本公司实际需求的统一职级标准，并明确各职级的定义和要求。
在制定职级标准时，除了考虑学历、工龄、专业等基础资历条件外，还应特别关注员工的专业能力和素质。例如，对于初级工程师，应要求他们具备独立完成一般性技术工作的实际能力，能够处理本专业范围内的一般性技术难题，并展现出良好的团队协作精神和沟通能力。对于中级工程师，除了要求他们具备独立承担较复杂工程项目的工作能力外，还应强调他们在解决本专业范围内较复杂工程问题、指导初级工程师工作等方面的能力。而对于高级工程师，则要求他们长期从事本专业工作，业绩突出，能够独立主持和建设重大工程项目，解决复杂工程问题，并取得较高的经济效益和社会效益。同时，高级工程师还应在指导、培养中青年学术技术骨干方面发挥重要作用，能够指导中级、初级工程师工作，为公司的长远发展贡献智慧和力量等。
通过建立这样一套符合公司实际的职级标准和明确的各职级定义，将有助于公司更好地管理员工、激发员工的工作积极性和创造力，从而推动公司的整体发展和进步。
二、建立双通道晋升机制，并明确技术通道的评价标准
针对公司内部目前仅有管理序列晋升通道的问题，华恒智信提出了建立双通道晋升机制的改进方案。项目组首先根据岗位的性质、责任承担以及公司的战略导向等因素，将公司内部划分为两大序列：技术研发人员和职能管理人员。这样的划分确保了不同岗位类型的员工都能找到适合自己的晋升通道，从而更好地满足他们的职业发展需求。
在技术研发人员序列中，项目组进一步细分了三个子序列，包括硬件人员、软件人员和产品人员。这种细致的划分是基于技术人员不同专业方向和能力要求的考虑，有助于公司更准确地评估和培养员工的专业能力，为公司的技术研发工作提供更加有力的支持。
除了划分不同的序列，华恒智信项目组还建议针对不同的通道和序列采用不同的评价方法和标准。例如，在技术研发人员序列中，评价的重点可能放在技术能力和创新能力上，以鼓励员工在技术研发方面不断突破和创新。而在职能管理人员序列中，则更注重领导能力和团队管理能力的评价，以确保这些员工能够有效地带领团队、推动公司战略目标的实现。
通过建立双通道晋升机制并明确技术通道的评价标准，能够更好地激发员工的潜力和创造力，促进公司的整体发展和进步。同时，有助于提升员工的满意度和忠诚度，为公司打造更加稳定和高效的人才队伍。
三、建立职级职等，与薪级薪档的对接体系
针对该公司当前缺乏明确的薪酬对接标准的问题，华恒智信提出了建立职级职等与新级新档对接体系的解决方案。通过建立职级职等对接体系，公司可以更加明确每个职级的薪酬范围和标准，从而为员工提供一个明确的薪酬晋升路径。这一体系不仅有助于内部人员的调薪决策，还为外部社招人员提供了薪酬对接的参考依据。
在实施过程中，公司可以根据职级的不同，制定相应的薪档对接方案。例如，对于初级工程师，其职级对应一级薪档，而高级工程师则对应三级薪档。这样，公司内部员工在晋升职级或职等时，可以清晰地了解自己薪酬的变动范围和标准。对于外部社招人员，公司可以根据其过往经验和能力水平，将其纳入相应的职级和职等，并参考相应的薪档进行薪酬对接。这样，公司可以确保外部社招人员的薪酬与公司内部员工保持一定的公平性和竞争力。
通过建立职级职等与薪级薪档的对接体系，公司能够更好地管理员工薪酬，提高员工的满意度和忠诚度，从而推动公司的整体发展和进步。同时，有助于提升公司的薪酬体系透明度和公正性，为公司树立良好的雇主形象。
职级体系建设是人力资源管理的进阶性工作之一。职级体系不合理，不仅会带来人员流失的问题，还会影响企业整体发展。在本次项目中，由于该公司成立之初，急需技术人才的加入，所以在职级管理基础方面较为薄弱，并存在一些问题，比如职级评价标准不一，造成管理混乱；公司内部只有管理序列，欠缺合理性；缺少明确的薪酬对接标准，长期公平性无法保障。针对这些问题，华恒智信项目组提出，建立符合本公司的职级标准，明确各职级定义；建立双通道晋升机制，并明确技术通道的职级晋升标准；建立职级职等，与新级新档的对接体系。
北京华恒智信人力资源咨询公司在长期开展基础管理规范工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“6T管理诊断模型”“三级五角色评价”“人力资源管理PCMM评价体系”等工具模型，解决了多家公司在人力资源管理方面的难题，多次获得客户的高度认可。
