作为老板,你是否知道毁掉企业的五种方法?一、没有分布式发展思路,业务开展的逻辑顺序混乱不清。三、没有人员的发展思路,老板业务能力强,缺少培养员工和打造管理团队的思路和能力。这些年,我们也是基于上述的思路,开展了企业家的思路梳理,帮助老板成长,我们称为老板思路梳理,帮助老板清晰企业发展过程中老板承担的角色,清晰的界定,将外部的好的做法,通过点对点的方式植入到老板心中,实现要老板发展的心愿和理想。
【原创】战略规划咨询的道、法、术。而在管理咨询工作中,战略设计的咨询工作也是重中之重。进行战略的规划时,首先弄清楚当前客户的情况。如同产品设计中对客户需要调查工作中的一种说法,厂家需要挖掘甚至引导客户的需求想法,咨询工作也有类似的情况,客户凭借多年管理经验直觉中感觉到组织内存在某些需求,但往往难以准确的表达出来,需要咨询师不断地去贴近事实本身,这个过程是战略规划工作中的一大难点及要点。
王鲲:战略定位。大家都知道,一个企业的业务往往不是单一的,多少会有多元化业务经营,哪怕是相关多元化,这就出现了一个战略问题,到底哪些业务要重点投入,是企业的主要业务;当集团企业选择了业务组合,并进行重要性定位以后,就该决定这些业务到底在哪个层级发展,是在总部这个层面?那么,业务层级定位与业务组合定位是什么样的关系呢?如果说前两个定位是企业竞争战略的范畴,那么,业务产品的定位无疑是业务战略的范畴。
[导师说]夏旸:商业模式最核心的部分是商业逻辑。“商业模式服务于实现业务价值。商业模式是支撑业务战略的,业务计划实现业务战略,业务战略实现业务目标、支撑企业战略,企业战略成功了就支撑了整个企业价值。”——夏旸。围绕关键点把商业逻辑想清楚,通过商业逻辑的主导改变和设计业务要素之间关系的性状,通过这样的过程形成一整套具有独特性状的业务要素和业务要素关系的整合,这套组合就是基于特定商业逻辑的商业模式。
商业模式是一种用来阐明某个商业实体商业逻辑的概念性工具,通过一些列的业务要素和业务要素间关系的组合来表达。如何通过为客户提供价值来实现自身的“可持续的盈利性收入”是商业实体做业务的目的,也是商业模式这个工具服务的两个对象之一(另一个对象即是“业务实体为客户提供的价值”),所以商业模式研究的是如何通过商业行为实现商业两端的价值,即一个商业实体如何通过提供客户价值实现自身商业价值的问题。
营销战略和企业战略关系。两者都关乎企业发展运营,营销战略和企业战略关系是怎样的,如何权衡如何在战略方向和营销方向上使得选择准确,有什么依据和原理及优先法则,下面一起看看营销战略与企业战略关系模型。营销战略是公司战略的组成部分,从下图中我们可以清楚的了解营销战略的来龙去脉。从企业战略落实金字塔模型可以看出企业战略落实需逐层向下分解,首先分解到业务战略再分解到职能战略,再向下分解到经营运作战略。
结合我们对物流、生产、零售等类型的大型上市公司、中型企业、政府机构,也包括物流网络、智能工厂、城市配送、物流战略、物流园区、仓储规划等规划与设计的项目经验,对物流规划步骤作了一个说明,供参考,对象和环境不同,可作调整,后续也有各类型规划的参考目录发布。在规划问题中,我们将供应链物流规划大致分为了,物流网络规划、城市配送规划、生产物流规划、物流园区规划、仓储规划……
餐饮血泪史:耗资500万的品牌升级失败。现在餐饮竞争早上升到品牌层面 :餐饮老板必须要站在生意的角度去思考,自身在所处在品类里是何种角色?被装修设计公司带进沟里的餐饮品牌不止他一个,有被菜单设计公司带进沟的、我还遇到过被卖餐饮管理软件的带进沟的……时至今日,仍然有很多餐饮老板对品牌咨询公司的理解停留在初级阶段,以为品牌就是一个标志,一句口号,一套VI。还有的餐饮老板是完全被装修设计公司牵着鼻子走。
其实我们大部分的HR,所谓的懂业务,我觉得是要把我们HR的工作做得更好,懂业务是服务于HR的。用业务结果倒逼HR方法。这里我要强调的是,因为我们现在的HR项目太多,我们很多的HR项目都是战略倒逼过来的,公司要求你做领导力,要求你做胜任素质模型,很多时候他不懂,但是战略要求你人力资源对战略产生价值,而不是说你仅仅是辅助办个事,而要驱动业务成长,或者给业务创造价值,他要求越来越高,这时候我们怎么办?HR管绩效吗?
一个部门内的流程管理员负责梳理和管理部门内的流程,跨部门的业务流程则直接由老板或高层管理者领导的流程管理员管起来。鼓励员工和管理者创造效率更高的流程,让流程管理员持续梳理并优化这些流程才是更好的做法。如果大部分人不愿意执行一个流程,我们最需要问的不是员工有什么问题,而是流程设计有什么问题?通常问题会出在我们设计的流程过分复杂,另外我们没有设计一些工具帮助员工更容易不走样地实现流程。
用易经谈企业顶层设计。企业最核心的逻辑是客户价值,不管战术怎么变,始终都要围绕客户的价值去变。很多企业经营不好,就是因为企业太专注于战术层面而忽视战略层面,而战略的背后是哲学。由于很多企业老板没有经营的哲学,就导致企业的战略选择是迷茫的,战术的优化是低效率的,就构成我所说的企业有正循环跟负循环两套体系,绝大部分企业每天都在负循环体系里面一直沉沦,太可惜了。
再如,在一个逐渐解体的高科技企业,咨询公司习惯性地在其管理人员的素质模型中放入了“专业知识”,却不知企业正在转型为平台企业,并将专业类操作业务外包,“任务解构”等素质能够方便其管理人员监管外包公司,才是应该是其素质的要点。正因为以不同岗位的素质模型为标准测评出员工素质,“岗位族”内可以比较出最优胜任者,但“岗位族”之间的任职者素质却不能进行横向比较,这就使得人才配置失去了精准的信号。
老板出面,如何不被“剁”?原因很简单,随便就把老板逼出来了,采购会认为你手上没有谈判权限,就会撇开你,直接要求和你的老板谈判,那要你干什么?老板如果过多地介入到这些具体的业务当中,不光会让老板的“身价”大打折扣,也会影响企业在卖场心目中的形象。老板出面解决的应是一些战略层面的事,而非业务层面。对方高层或老板发出邀请。当卖场高层向企业老板发出正式邀请时,老板出现较合适。
设想一下未来诊断企业的问题,可能就是先对企业的领导们做组织系统排列,可能很容易就用直觉发现核心问题,然后再有针对性地使用管理咨询的相关分析工具和方法,对组织的战略、机制等问题进行诊断调试,最后在实施过程中,还需要管理咨询、组织系统排列和培训相结合进行落实辅导,实现管理层—企业—员工的协调统一。期待组织系统排列方法逐渐走入企业的视野,以其直达企业人员内心的独特方式,与管理咨询、培训一道为企业服务。
不懂战略地图 别谈战略执行作者:闻毅 平衡计分卡是管理战略执行的有效工具。要回答这个问题,则必须首先认识到平衡计分卡的战略地图是战略规划的工具,战略地图是平衡计分卡的本源,平衡计分卡是战略地图的反映,平衡计分卡将战略地图上之战略目标转化为一套全方位的绩效量度指标,以考察战略执行情况,所以才能成为战略执行的工具。只有了解战略地图是如何关联战略设计的,才能真正明白平衡计分卡是如何执行战略的。
定位理论与智纲智库“找魂”有何不同?编者按:在“智纲智库2018(春季)草根大会”现场咨询环节,有人提问:“时下流行的美国特劳特的定位理论与智纲智库的定位即‘找魂’有何不同?”,智纲智库上海中心总经理路虎简要回答了这个问题。这里简单谈谈智纲智库的定位或者叫“找魂”与特劳特的定位的有何异同。智纲智库做的任何策划,王志纲老师都强调“三因理论”,即“因时、因地、因人”,其中“因人”很关键。
麦肯锡面临的挑战,包括所有战略咨询服务提供商面临的真正挑战在于,被迈克尔˙波特和特劳特推崇的差异化竞争层面的战略咨询,这种战略咨询有其客观的先天的限制。第一,一般咨询公司给客户做战略咨询的价值主要体现在管理完善层面,用的是咨询式思维,而非创造性思维,要体现咨询价值,就需要对管理工具和方法论进行长期深入的研究和实践,但即便如此,如果沿着这条道走下去,客户价值不高,前途渺茫。
自发性战略思想是另外一些企业战略研究专家定义企业战略的方法——自发性方法,这些战略研究专家认为企业战略是要适合人们的需要,并随时间发展而逐渐形成的。自发性战略思想认为企业战略分析、战略制定和战略实施是交织在一起的,由于需要不断的进行战略分析以确定战略定位,因此很难将战略分析和战略制定、战略实施截然分开,这就导致战略制定与战略实施的界线难以划清,他们之间是紧密联系的,并且受彼此结果的影响。
当然不是说规划师不专业或怎样,我的理解是,职业规划不应该是一个少数人用来谋生的职业,而应该是一项所有人都需掌握的技能。既然要做规划,而且需要掌握规划的正确方法,自己做规划,那么我们应该规划什么呢?规划1的问题在于:她做的是职位规划而非职业规划。职业规划的三要素中,扬长避短的内容具体而言就是你的优劣势,而这里其实会考虑两个方面,一是兴趣,二是擅长,这是我们在职业规划的过程中,需要考虑的两个内部因素。
-写在企业寻求“外脑”之前。而企业要有续、长远的发展,应该善于借用外脑,帮助自己完善企业的各项管理制度,修补短缺资源,达到企业的资源平衡。作为企业的外脑,我们与许多老板一起研究产品、分析市场、制定策略,也无时无刻不在帮助企业解决问题,同时,我们也感到中国的企业不容易,当老板更不容易。企业的发展要靠企业自己的努力,也要靠咨询企业的帮助,然而企业选择合适的外脑合作,才能真正补好企业的"木桶!
决定人心向背的战略问题具有“大家”味的企业犹如一个大染缸,深刻地影响着每一个人,无论是内心世界还是外在的表现。于是,也有人也将之归纳于企业哲学,而企业哲学的高尚程度决定着员工的高尚程度。后来有一些著作在分析“蒙牛现象”时说道,员工的激励可以分出两个层面:第一个是“基本面”,这个公司的风气正不正,人心齐不齐,士气旺不旺,是否上下同欲,这是决定人心向背的战略问题,是“道”的层面;
企业要不要请管理咨询公司?再比如说税务规划,渠道开拓,企业OA等等,都是属于这个范畴,务实的咨询效果也很好判断,看结果就行,所以业内有不少有绝活的咨询公司或者咨询顾问,能活得很好,无他,能解决问题。所以,本质上,企业找咨询公司来做战略规划,和算命是一个性质,而咨询公司采取的策略,是根据已有的信息,结合战略工具,结合企业实际情况来进行分析和推导,找到一条看起来最可行的道路,对这种方案,一句话:信则灵!
如何成为一名优秀的可持续发展战略咨询师?在你第一次接触客户的时候,一定会被问到:“你来说说,我们公司的可持续发展战略该怎么来做?”在 MSC,有一个程序叫做 Pre-BD Research,用最高效的手段在面见客户前完成“知道客户已经知道的”、“知道客户不知道的”与“发掘客户可能想知道的”三个步骤,以此来保证准备周全,并确保见面时的快速反应。在成长的过程中,除了要不断地超出团队对你的预期,更要超越客户对你的预期。
其实在老板感到企业经营管理的巨大压力时,有一种看法:在老板请职业经理人或请咨询公司专家的前后,有一个问题发生了转变:即老板自身感到很大压力所产生的问题和需求被迅速转换成了企业的问题和需求。他看不清这张网,只知道必须去捅破,而且要快,这就是说,不管企业内部是何种问题,反映到老板的头脑中,都成了老板的问题和压力。错在把自己的问题当成了企业的问题,错在把自己的需求当成了企业的需求。
这个项目也让我真切地感受到咨询顾问的老师恰恰是我们的咨询顾问;这个项目是我第一次按照一个项目经理的职责去现场管理咨询项目,从项目工作进度安排、项目文本格式、项目沟通日程、项目人员培训、项目成果成型、客户人员维护等项目管理的各个环节的梳理工作,我第一次开始有意识的统筹整个项目;咨询项目的实地历练是咨询顾问成长的关键环节,简单地研究二手资料、整理分析文本、做案头研究是培养不了咨询顾问对企业的质感的。
随着市场竞争的激烈,有太多的企业意识到执行力的重要性,企业老板们纷纷下决心提升企业的执行力。于是,关于执行力的书籍、培训课程铺天盖地而来。上到企业最高领导人,下到普通职员,各个都在提执行力,其实,在我看来,很多人并不一定从实质上理解执行力为何物,而且执行力在不同企业中的瓶颈点也是不同的。我在这里,提一点常被人忽视,却比较普遍存在的,影响执行力的一个重要瓶颈点——策略运作。
第一个是进入新业务的时候,企业安排业务单元或者事业部时,我们经常看到的问题。老业务在下滑,他会说新业务占了我的精力;答:如果新业务还是在老业务里面,说明它还刚开始,还不是个业务,可能相对原有的业务它是一个新功能。举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。
没有企业基业长青,谈什么品牌可持续发展1可持续发展是品牌基业长青的根基是解决战略的终极问题底层思考品牌的终极战略是什么?原因是因为品牌的终结问题是解决一定的社会问题,品牌的社会价值能为品牌做加法,能为品牌赢得认同与信赖,而品牌的社会问题则会为品牌做减法,引发公众抵制。3可持续品牌发展,战略-增长-业务的底层驱动逻辑为什么企业社会责任是驱动企业品牌可持续发展,创建基业长青的品牌基础,众多企业不太重视?