正职4不、副职4不、平级4不、用人4不。1.正职四不:总揽不独揽,宏观不主观,决断不武断,放手不撒手;一、正职四不。领导人要想带领团队更好的发展,就必须有两只眼睛:一只眼睛紧盯市场(客户),以市场为导向,以创造客户价值为中心,以实事求为依据(宏观不主观),唯有如此,领导人才能做出理性客观的决断;领导要有决断力,但决断和武断只在一字之差,又如何来分辨?
领导精准定位:正职四不、副职四不、平级四不、用人四不。【领导四不】——精准定位。1、正职四不:总揽不独揽,宏观不主观,决断不武断,放手不撒手。2、副职四不:献策不决策,到位不越位,超前不抢前,出力不出名。3、平级四不:理解不误解,补台不拆台,分工不分家,交心不多心。4、用人四不:用人不整人,管事不多事,讲话不多话,严格不严厉。
如何当好副职?在很多的组织里,我们经常看到正职与副职关系不和谐,甚至互相抬扛,搞得整个团队乌烟瘴气,很多原因是因为副职不够聪明,没有摆正自己的位置。副职做得好,风生水起,掌握实权;副职当不好,处处受气,甚至被正职所架空。所以,想当正职,要先学会当副职,掌握“一摆”、“二为”、“三发挥”,坚决避免“两个位”。当好副职,首先要摆正自己的位置:当好副职,要为正职承担责任,揽事而不揽权,献策而不决策。
干单位的副职,管的太多,正职烦,啥都不管说不敬业,该怎么办?副职是不好做的。如果不懂得这个定位,总是以领导自居,是很难与一把手处好关系的。作为一个副职,你的职责是配合一把手管理好团队。一把手因公或因私不在岗期间,如果不是一把手授权于你临时主持工作,千万不能拍板决定任何事!如果你什么也不管,大事小情都推给一把手,一把手就会说你不敬业。沟通之前,做好2-3个预案,以供一把手选择,一把手很轻松就可以决策。
领导干部面试知识。这个新调来的同事,可不是一个省油的灯,天天与领导套近乎,没事的时候,就往领导的办公室跑,东拉西扯地与领导说个没完没了,而且还时常帮领导做一些私事,他做这些,就是为了赢得领导的好感。这就是工作!反之,则很容易触动正职领导维护尊严的本能,或引起抵触情绪,产生戒备和反感心理,甚至还可能误会副职领导的行为具有权力斗争目的,这样往往会对领导关系的沟通和工作的开展带来非常不利的影响。
如何当好乡镇副职。这就要求乡镇副职要有较强的悟性、灵性,在工作中要学会全面准确领会正职的意图和要求,尤其在正职安排任务、交办具体事宜、授权副职处理解决具体问题时,有些话不便说到位、不便讲直白,这就要求副职准确领会正职的意图,力争把正职的指导思想和要求落实到具体工作之中,使各项工作不偏离中心和方向,这样才能够与正职在思想上、行动上保持一致,步调一致才能得胜利,工作才能出成绩。
然而,副职对一把手负责的程度,既取决于副职的自身素质,又取决于一把手与副职共事的艺术水平高低。一把手一旦发现副职中有比较成熟的一把手人选,就要积极主动向上级推荐,供上级选择使用,甚至在一定的时候,自己主动让位,推荐称职的副职接替自己的岗位,造就强者上的良好风尚,使副职越干越有盼头,切不可压制副职中的冒尖者,即使你偶尔短时间内压住了他,但冷落的却是其他副职的心,压抑的是其他副职的工作热情和积极性。
对该由正职出头表态的事,副职不应抢"话筒",抢先表态,更不允许信口开河发表与正职不一致的意见和言论,副职切记在公众场合有意无意地谈论正职的短处,即使听到有人议论正职,也要正面给予引导,不能不负责地随声附和,自觉做到在各种场合都要维护好正职的形象。副职不得把分管工作视为自己的"势力范围",搞独断专行,不允许对正职封锁消息,汇报虚假情况,不决定未经正职同意的重大问题,将工作始终置于正职的掌握之中。
如何当好基层领导班子的副职副职是领导班子的重要成员,其既是领导者,又是执行者,如何当好领导班子的副职是一个值得思考的问题。二、副职要处理好三个关系,也可以说要有良好的组织协调能力 作为一名副职,虽然是在正职的领导下开展工作,但也不可避免地要和同级和下属打交道。副职能否正确地处理好与正职的关系,当一个合格的、称职的副职,是关系到领导班子是否团结有力以及领导效能高低的一个重要因素。
群众利益的表达,某种意义上讲是以乡镇副职作为桥梁。正职统揽全局,决定全局,把握大政方针,对乡镇的事情实行全局的领导和管理,而副职仅在自己分管的工作范围内具有一定的权限,副职在正职授权范围内进行工作,而且作为副职要认真履行职责,对正职负责,做事情要掌握一个"度",要多请示、多汇报,对正职没有授权的,不能轻易越权、说话、表态,应根据自己的职责权限,做好自己分管的工作,所以副职必须明确自己有限的权力。
如何当好副职领导的几点思考。在“一把手”不必出面时,副职要主动出面。分管工作的“主帅” ,要独当一面但不能独断专行,要用心谋事但不能投机处事,要当好配角但不能消极“守摊。”要善于为正职出谋划策,要有超前意识,善于洞察、观察正职意图,创造性地开展工作,善于站在正职和全局的角度给正职提建议,要力争提出有创造性、实践性的独特见解,要善于思考问题,全面了解情况,为正职的科学决策提供必要的有价值的参考意见。
大部分人认为副职被正职压制,事实上正职是如何做人做事的?正职和副职之间,其实不存在压制与被压制之说,正职本来在管理当中就处于绝对的主导地位,副职在管理中主要还是以配合为主,如果你一直去提所谓的压制,说明你根本没搞清楚正职与副职的具体职责以及定位。正职要容:容得下人。这个更容易理解,副职在正职可控制范围中,比如正职能决定副职的去留。正职要平:一碗水端平。将正职比喻成暴君,这估计是正职太过于强势了。
作为副职,对自己分管的工作和正职交办的各项工作任务应该积极主动、创造性地开展并完成,尤其是对一些难度大或得罪人的事,更不能故意往上推,遇到责任推给正职,这是副职不负责任或无能的表现。正职也会有“大意失荆州”的时候,有时由于一些主客观原因,正职意识不到自己的失误,甚至不听谏言,这时副职决不能动硬的、“甩袖子”,不能因正职不纳谏言,就心灰意懒,出现“离位”的情况。副职面对着几个同级副职和众多下属。
当个副职不容易  社会上流行一种说法:“当官当副,吃菜吃素。”仔细思忖这句话,确实反映出官场中部分人的心态和想法:在一些人眼中,做副职既轻松又潇洒,有无限乐趣。平安地混日子,副职可能好当,而要干成一番事业,要有所进步、有所发展,副职就不那么好当。(2)到位不越位    作为副职,最需要清楚的是自己是正职的助手,应该在正职授权的范围内工作。
由此可见,一个大型企业集团是这样,一个部门和单位也是如此,作为单位正职领导(或主持工作的副职领导),能不能将单位管理好,关键就是"决策和用人",要有较高的领导素养——即组织领导能力和组织领导艺术。究竟怎样才能当好正职领导(或主持工作的副职领导)呢?单位正职领导或主持工作副职(以下简称"一把手")的特殊岗位,决定了一把手是单位的形象,是旗帜,一把手的言行对单位的干部职工有着决定性的影响。
既要搞好正职与正职之间的团结,也要搞好正职与副职、副职与副职之间的团结。正职要明白,副手在为正职负责,在为正职行使权力,正职应维护副职的威信,树立副职的权威。在一个单位,群众对副职的工作不支持,只支持正职工作,或只看正职的眼色行事,只听副职,这不是好事。特别忌讳的就是当副职工作出现问题时,在群众中进行散布,诋毁贬低副职,这样做对副职伤害是最大的,这样做也反映正职糟糕的人品和工作方法。
如何当好副手?_第一大将_新浪博客如何当好副手?(2007-12-15 22:47:07)领导手册:如何挑选自己的副手领导的副手作为领导班子的一员,除了必须具备相应的基本素质外,还有一些特殊的规范要求:全局观。现在的问题是,许多一把手都是独裁者,什么事情都自己决定,根本不把副手们放在眼里,什么事情根本不于副手们商量,副手成了摆设,甚至成了出气筒,这让副手心里难以平衡,就生出许多事端。副手的态度应当如何呢?
坚决落实“一把手”“五个不直接分管”不是架空了“一把手”的权力,而是要进一步建立起“副职分管、正职监管、集体领导、民主决策”的权力运行工作机制。“一把手”虽然不直接分管以上几项具体工作,但是要加强对副职领导的监管,将部门重要权力科学分解给副职领导,也就是将“一把手”廉政风险的压力进行了分解,不仅降低了“一把手”违法违纪的风险指数,还能够有效改正“一把手”工作一言堂、财务审批一支笔的工作作风。
作为副职如何搞好班子团结作为副职如何搞好班子团结。副职期待模糊,是说正职对副职的期待也不完全清晰。当然,如何当好副职,如何站在副职的角度去处理好与正职的、与其它副职的、与一般同志之间的关系,如何在整体工作中做到"有所为"和"有所不为"是正确发挥副职的积极作用,加强班子建设,加强组织建设的一个重要问题,也是一个关键环节。正职与副职、副职与副职之间由于所处的位置不同,分管的工作不同,看问题的角度也不同。
正职领导与副职领导都想拉拢你,但是他们之...正职领导与副职领导都想拉拢你,但是他们之间有矛盾,代表不同势力,作为下属怎么办?这是个送命题。站对了,将来有可能得到一点好处;站错了,则有可能是万劫不复。一般来说,正职属“名正言顺”,有权有位有资源,是毫无疑问的赢家。但如果副职要啥有啥,且手段多样,那正职也很有可能不是对手。
副职领导艺术初探副职领导艺术初探。副职与正职的权力是有差距的,正职统揽全局,把握大政方针,对单位的事情实行全局领导和管理,而副职仅在自己分管的工作范围内具有一定的权限。领导班子根据工作需要和副职实际工作能力水平,授予副职一定的工作权限,副职在授权范围内进行工作,且要认真履行职责,对没有授权的,不能轻易越权、表态。在副职的职责明确后,一把手也不要随便安排甲副职去做乙副职分管的工作。
作为中层正职应该把工作重点放在合理授权、明确副职和下级的工作职责上,对副职和下级的权力及其分管的工作要少插手,应由副职做的工作要让副职去办,同时与副职之间要加强沟通,这样可以充分发挥副职的积极性,也可以减轻自己参与的压力。正职要为副职创造一个宽松和谐的工作环境,当副职在工作中有过失时,作为正职,要主动揽过,承担责任,千万不能抓住不放,使副职抬不起头来,否则,副职就无法继续开展工作。
顾名思义,副职实际上是相对正职说的,正职的副手就叫副职,但是在实际工作中,许多工作都是通过正职或集体的决策,最后通过副职一项项去落实,去执行,副职在整个工作推进中,在创造性工作开展中具有非常大的活动空间。在实际工作中副职就相当于一个夹心饼干,因为副职的位置很特殊,在一个机关单位中一般都是一个正职,乡镇也只有两个正职,副职却有很多,每一个副职都系统地分管一项工作或几项工作,这样副职就有一个双重身份。
副职心态的失和与调整在每一个人生命历程的不同时期、不同阶段、不同工作生活环境,都会有不同的心思、心境和心态、状态,可以说一个人的心思决定心境,心态决定状态。笔者作为单位一名副职领导班子成员,借此想谈谈作为副职如何在工作中调适自己的心态。这些不良心态在党员干部中不断“传染”,一些副职也未能幸免。受党员干部个体文化水平、工作能力、身体心理素质等方面的影响,也导致党员干部个人心态发生变化。
“一把手”的理事艺术对于领导者尤其是“一把手”来说,工作方法和理事艺术是须臾不可离开的。当工作目标确定之后,“一把手”要按照工作的实际进程,有条不紊地带领一班人去工作,有重点、有计划、有针对性地把决策落到实处,并根据反馈的信息,议定是否调整工作思路和奋斗目标,使决策日趋完善。在实际工作和平时生活中,“一把手”必须严以律己,宽以待人,用自己的模范行动和有效工作带领一班人。
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正职排挤副职,副职该如何反击?在国企,为什么要设置部门副职?并不是因为管理幅度多么大,正职管理上力不从心,而是为了平衡各方势力,同时,也是对部门正职的一种变相监督和制约。很多部门副职,其推荐人(公司领导)并不见得跟正职的伯乐是同一个人,所以,这里面的关系就比较微妙了。如果你没有关系,副职是很难斗过正职的。作为副职,一定要明白一个道理:在正职面前,你只不过是一个带有领导职务的下属罢了。
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