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针对自我超越、心智模式、建立共同愿景、团队学习与系统思考的发展脉络的精辟分析自我超越的三个阶段演练：理清个人愿景；练习做抉择原理：愿景如何发挥巨大力量的原理；潜意识原理精髓：体认生命存在的意义；连属于一个更大的整体心智模式的三个阶段演练：区别‘原始资料’与由其所产生的‘概括性看法’；虚拟世界的演练原理：深度汇谈的原理； 阅345 转0 评0 公众公开 16-10-05 10:07 |
曾经与我合作过的杰出领导者，大多数既不高大也不特别英俊潇洒；在帮助人们发展领导能力的工作中，我们强调应将系统思考的‘个人修炼’，配合心智模式及自我超越来运用。这些修炼横跨对领导工作非常重要的概念思考能力、人际沟通能力和创造力。但最重要的是这些修炼非常强调领导工作的个人特质，自然的领导才能不可能化约成为一组技能或能力。... 阅149 转1 评0 公众公开 16-10-05 10:06 |
领导者能够在四个层次影响人们对真实情况的看法：事件；现今结构领导者大多把焦点放在事件和行为变化形态上面，这是何以当代的组织绝大多数只是反应，或顶多是顺应，而很少有所开创的原因。学习型组织的领导者兼顾这四个层次，但是焦点主要放在使命和系统结构这两个层次。具有整合使命故事和系统结构才能的领导者很少见。领导者的方向必须是由... 阅159 转0 评0 公众公开 16-10-05 10:05 |
对所有管理者而言，检讨自己用在思考的时间有多少，是一个非常有用的起点。时间与注意力的管理是最高管理当局具有重大影响力的领域。在一个设计良好的组织中，需要提请高阶管理者注意的，应当只限于复杂、陷入困局的‘发散性课题’。如果最高管理者一个工作天需要处理二十个问题，他不是花了太多时间在原本应由组织较下层来处理‘收敛性问题’... 阅36 转0 评0 公众公开 16-10-05 10:04 |
针对理性的重新界定与“确信”对开放的扼杀没有比‘确信’更能扼杀开放。如果组织中的人共同发觉没有人有答案，它将以一种不寻常的方式，使组织因而挣脱某种束缚。一旦看清自己永远无法理解生命后，会否定理性，这是不正确的。只有重新界定理性：追求更深的理解，但是同时也知道没有最终答案；这会形成一种创造的过程～他包含理性但是还有其他... 阅22 转0 评0 公众公开 16-10-05 09:58 |
心智模式：反思、探寻。行动中的反思（行动～学习～行动）；辨认跳跃式的推论（直接从观察转移到概括性的论断，未经检验）；兼顾的探寻与辩护。大多数管理者都被训练成善于提出与辩护自己的主张，最初每一方都理性而心平气和地为自己的观点辩护，但只要辩护较为强烈一点，局面就会变僵，缺乏彼此探寻的辩护过程只会产生更强烈的辩护。 阅69 转2 评0 公众公开 16-10-05 09:57 |
在未受外力控制的情形下，人们以为自己是自由的。但是事实上他们被一种更深藏不露的束缚所囚禁，那便是他们只以一种方式来看这个世界。这是由于心智模式所产生的束缚。在传统组织中，除了金钱、名声以外，驱策决策者的是权利～想将一切事情都置于控制之下的欲望；大多数决策者什么都可以放弃，就是不能放弃控制。 阅34 转1 评0 公众公开 16-10-05 09:56 |
群体潜能释放的根本性挑战、过度理论化与纯粹实用主义使组织所有阶层的人或群体释放出潜在的智能是我们最根本的挑战。在某种程度上，我们是在过分的理论化与纯粹的实用主义这两个极端之间来回跳跃，因为我们缺乏将两者连接起来的工具。 阅39 转0 评0 公众公开 16-10-05 09:55 |
深度汇谈、讨论、反思、探寻与立场深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听；讨论则是提出不同的看法并加以辩护。反思与探寻是深度汇谈的基础。有效的深度汇谈：悬挂假设；掌握深度汇谈精义与框架的辅导者。（有效汇谈的三个条件）学习如何持有立场，而不被自己的立场所‘持有’的艺术。 阅43 转0 评0 公众公开 16-10-05 09:54 |
