流程管理的层级

每个流程都有特定的起点和终点，从开始到结束只是流程本身的起始。企业的管理有各种性质和层级的流程，刚开始推进流程化，无法一次将所有流程都规范起来，于是一部分对运营而言比较核心的流程，成为最早接受规范的流程，流程的范围变窄才能集中精力做好。 

企业流程按职能类别分为战略管理类流程、人力资源管理类流程、财务管理类流程等等，职能流程常不是单独运行，而是相互穿插结合在一起的。所以企业的流程管理，常以层级的流程建立和运行管理为主，将各职能的工作任务按层级分开后，已完成任务目标为主，进行互相穿插结合。

企业流程按层级特点分为四个层级：一级核心流程、二级协控流程、三级自控流程、四级标准作业流程。按层级管理的流程，常以承担该流程主要职责部门为主管部门，其他部门为协助部门展开流程活动。比如预算流程，是涉及企业所有部门及企业外部状况的管理流程，是一级流程，但以解决和控制财务行为为主，就以财务部门为主管部门，其他部门为辅助，共同协作展开预算和成本控制活动。

在流程的层级划分中：

一级核心流程是企业管理中最重要的流程，这类流程的操作往往与企业高级管理人员相关，是企业与外界环境之间信息的交换和工作交接，流程运行一般都会涉及企业的大多数部门。如果是集团型企业或者有很多分支机构的企业，一级流程还包括集团与各分支管理机构之间的信息交换和工作交接。如经营管理流程，既考虑市场变化、政策变化、经济发展趋势，还考虑内部管理基础，以及各部门的任务分解和执行反馈等工作；要从分析发展环境、制订经营计划，到计划分解于各层级各部门的岗位，甚至员工的工作检讨，再到计划执行情况的检查。经营管理流程是先自上而下、再自下而上，以一年的初末为周期的反复沟通、推进和检查。流程操作的内容、步骤、关联的岗位就非常多。

核心流程往往牵涉面广，一旦发生制订偏差或执行问题，就会引发企业整体的经营管理问题，像当年的巨人、秦池、三株等，都存在这样的问题。

这类流程一般不超过30个，多数企业在15——20 个左右。

二级流程基本上是规范企业内部工作任务流转的程序，是涉及不同部门间信息交换和工作交接的管理流程。如采购管理流程，就是从物品需求部门提出采购要求，到采购部门完成采购工作，交接到仓储部门管理采购的物品，再将采购入库的信息传递到物品需求部门。这个流程就相对一级流程要短一些，牵涉的面不是很大，关联的部门也不是很多。再比如技术研发，要从调研地质环境、勘察、技术设计等，直到一项技术可以投入到生产实践，技术资料存档结束，但与经营计划比较起来，也还是相对小一些的。

这类流程一般不少于20个，多数企业在30——40个左右。

三级流程基本上是一个大的职能部门内部工作执行的步骤，或倾向于中基层管理任务跨部门执行的流程。比如生产管理流程，就是生产部门从生产计划到生产产品入库的一个过程，虽然也关联到很多部门，比如需要物料采购、设备安装调试、工装管理、生产技术支持等，但就生产操作的过程来说，基本上就是生产部门可以自主控制和管理任务流转的过程。

这类流程一般在100个左右。

四级流程基本上是基于岗位操作，为完成岗位作业所需的操作步骤。如设备清洁，井站巡回检查，原油计量等。还有一些企业，因为管理的层级关系，对三级流程任务流转的部分环节，还要进一步的细分，就会形成很多更为细致的操作规程。

这类流程数量最多，有数百个，甚至上千个、几千个。在长庆油田第二采油厂，一个技术标准的操作就是一个技术流程，一项作业操作就是一个作业流程。

    企业管理流程的具体数量，一般取决于企业的管理规划，任务的复杂程度，任务间的影响程度，企业规模的大小，层级的多少，也会受到企业内管理人员能力和规范程度的影响。

标准化进程推进管理规范，围绕工作提出标准的工作要求，无论管理工作或业务操作，都必须做到标准规定的要求。流程明确了标准的工作步骤，管理业务和作业操作按标准规定的步骤完成，不能减少或增加步骤。用标准规范，规定流程中某一步骤要完成的程度或规则；用标准流程，说明一项工作完成的必须操作环节。标准的规范和流程，可规定一项工作的完成时间、每个步骤的操作要求、进程中的工作质量，这被分解开形成易于控制的细节。

工作流程化促使原来缺少明确规定的工作，建立明确的标准并通过标准流程的优化，提高工作质量和效率。在不断增加标准工作流程、不断提高流程标准的过程中，使管理的标准化体系延伸到企业经营管理的整个过程中。标准化管理体系实现横向规范到纵向流程构建，构成了网状的管理标准。横向有规范提供工作规则和标准要求，纵向有流程提供工作步骤和标准的操作程序，随流程化的展开，使网络节点不断细密和延伸，标准化的管理范围也随之精细和延伸。

通过建立标准的操作流程，使流程涉及的岗位人员，清晰地了解工作目标、任务、责任和权限范围，完成任务的可能性大大提高。很简单，工作任务流转到某一岗位时，他不做，就无法流转到下一环节，会有人去督促流转的效率和质量，否则大家的工作业绩都无法完成。借助管理流程标准化，将执行效率和个人业绩挂钩，执行力因标准流程和业绩目标的牵引，不需领导浪费时间和精力，而由流程的上下游工作环节推拉作用即可提高执行力。