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前阵子一篇名为《任正非：我坚决反对年终奖，这是最落后的制度》在人力资源圈子里引起了激烈的讨论，小汇也仔细阅读了一下文章，确实有很多干货， 因为原文比较长，而且内容也比较跳跃，不便于大家阅读和吸收。 小汇在这里简单给大家陈述一下原文的核心观点： 1、员工的三级分类 华为将员工分为普通劳动者、奋斗者、卓有成效的奋斗者。 三者分别按照按贡献拿待遇，而华为内部从来不强调按工龄拿待遇。 2、制度条文地位低 在华为公司内部，要判断一个人是不是奋斗者是不是有贡献，是要依据他的表现，而不是依据公司的条文，同时更不是迁就资历。 3、本质是要找到奋斗者 制度做得再好，条款毕竟是僵化的，并不能覆盖所有的正在发生的变化。 作为制度的执行者，人力资源部务必要理解到要做的事情的本质是什么。本质是要把奋斗者和不奋斗的人识别出来，把优秀的奋斗者与普通的奋斗者区分开来。 4、乖孩子定理 华为公司的文件是导向产生乖孩子的，乖孩子最容易符合公司的文件，但是乖孩子往往不能创造更多的价值。 绩效好的员工中也会有人违反条款，但如果他是奋斗者，就应该给，你们要挺身而保卫他。 5、坚决反对年终奖 任正非说：我坚决反对年终奖的制度，年终奖制度是最落后的制度，要强调过程奖，及时奖。比如应有50%幅度的过程奖在年终前发完，没有发完的，到年终就不发了，不给你了。这样逼各部门及时奖。我们强调项目奖，过程奖、及时奖。 以上都是任正非的原话，但是细细品味一下任总反对的似乎不仅是年终奖这个一件事，而是整体考核的一种弊端。 为此小汇还特地的找了几位华为HR的朋友（想要结实华为HR，可以添加微信：hrgovip），聊了一下华为对考核的反思，自己做了一些总结，和大家分享。 年终奖制度往往是采用一年关键业绩表现来评估的，这个本身没有问题。 但是问题在于，一个人的业绩表现不是单方面的产物，是个人努力和能力与组织和环境因素共同作用的产物。 业绩的好坏（往往是变量），有一部分是可以用能力的高低解释，除了能力以外， 这一年当中的经验、业务流程、团队氛围、领导风格、产品市场、地域市场、业绩评估方法等众多系统因素都决定业绩的好坏。 所以如果用单一的几个考核指标来衡量一个人贡献的大小，往往是不太公平的， 在企业中不管是哪一类型的创新，一旦创新了往往就会带来短期的成本上升、质量下降。而这两个指标往往就是公司最看重的指标。 如果企业用创新的数量和质量作为绩效指标，那么企业将冒巨大的风险。因为创新这个事情本来就不可控。 如果绩效指标不包含创新，那么创新受到的不是奖励，而是惩罚。 要知道，每一项创新背后都有一颗不屈的灵魂，每一项创新也都不是你规定多少时间就一定做的出来的，所以创新和绩效奖金，本来就是一对悖论。 我们的员工的工作动力，往往会分为：外在动机和内在动机同时起作用。 而考核制度往往都是强调外在动机的，就是你一定要做到什么样的程度才有什么样的收入。 而人性是这样的：每个员工都认为自己能干而且肯干，欢迎表扬不接受批评， 而年终奖因为过分突出员工外在的动机，而忽视了员工内在动机，这会使得员工的隐形的士气大受影响。 这种情形我们HR都很熟悉，就好像一句诗歌所说：我本将心照明月，奈何明月照沟渠。 每一位领导在评估下属的时候都有自己的标准，这种标准最直接的表示就是：下属的工作是否有助于实现企业、部门、团队的目标。 而作为员工往往面临这样的困境：咱们是跟着绩效指标走，还是跟着上级的指示走？甚至要会遇到这样的命题就是：咱们为企业利益工作走还是为年终考核指标工作？ 如果考核指标定的合理还行，如果定的不合理的时候，那就会出很多的笑话。 如果业绩可以靠绩效评估来管理，那么谁都可以做管理者了：只要根据正确的战略，制定合理的绩效指标，然后沟通这些指标，然后就等着收获业绩了。可是做管理者真的有那么简单吗？ 其实年终奖只是年度的，过程中很多企业已经经历了季度的、月度的、周度的奖金。整个过程动用的人数和时间可能找只有HR才知道里面的一把辛酸一把泪。所以说考核这件事情并不是那么简单的。 即使是月度的评估，说的事情往往是过去的，就更别说年度评估，咱们说的年终奖这件事了。难道你想对你的员工有话要说，还要等到年度评估再说么。你肯定不会。那为什么在兑现方面就不能做到及时呢？ 绩效评估对人的基本假设是X理论：人不喜欢工作，除非有监督和奖惩。Y理论的基本假设是，人喜欢工作，希望把工作做好，自己能管理自己，喜欢承担责任，有着大量待发挥的潜能。 其实，人是有两面性的，一面是X，另一面是Y。如果你拿着X理论去管理人，人就真成了X理论所说的那样。如果你拿着Y理论去管理人，人就真的成了Y理论所说的那样。 而考核往往都只用X角度来衡量一个人，这种行为也往往会伤害到员工的工作积极性。 以上7点就是任正非真正反对的内容，而不是光大家想想的年终奖那么简单。 |
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