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大多数人在面对工作和问题时，总是还没想清楚“真正的问题是什么”，就急忙动手去处理、去解决，然而、像这样一味求快、忙得团团转的结果，往往是白费力气，最后步入事倍功半的“败者之路”。 本书推荐极具逻辑性的问题解决的思维模式--先找到真正的问题，想清楚目的再动手，搜集个性化信息，组建故事线，划定答案界限，整合有用材料，最后交出完美成果。---《麦肯锡教我的思考武器》 看到内容简介的时候，我就打算好好读读这本书了。 刚开始做猎头的时候，我犯过一个错误，就是每次我的leader给我一个职位让我开始找人的时候，我总是什么也不做，拿着JD，就开始在猎聘网上、LinkedIn上找人，这样做的一个很糟糕的结果就是要么就是因为网上资源有限总是觉得找不到人，要么就是找到了人那个人也不合适这个岗位。 直到有一次，我的领导把我叫去谈话，他跟我说，你在接到一个职位的时候，一定要在前期做好足量的工作，找人是这之后的事情。 这足量的工作包括我们所说的天、地、人：天是指该行业的情况，市场情况，行业的上下游情况；地是指客户的发展情况，客户的公司文化，客户的业务模式；而人是指这个职位的薪水、级别、汇报线。你只有将这些都了解清楚，这样找的人才是最合适最匹配这个职位的人。 我照着做，效果明显比以前好了很多。 专业人士只看结果，光有努力，没有结果、一切都是白搭。 回到本书，在理清本书的逻辑框架之前，先明白什么是有价值的工作。如图： 书中提到的有价值的工作包含两个要素：一是议题度（找到该问题的答案必要性多高）；二是解答质（对于该议题度目前可提供的明确答案的程度），议题度和解答质都高的工作也才是有价值的工作。 这是本书的逻辑框架（网上没找到，自己拍的） 一、议题思考（解决问题之前，先查明问题） 一个好议题的三要素：一是属于本质性的选项（一旦找到答案，会对之后的讨论方向产生重大影响）；二是具有深入的假说（视角能够颠覆常识）；三是可以找到答案。 1、查明议题 看到一个问题时，应先从查明议题开始，讨论“什么有必要找出答案”，“为此必须先弄清楚什么”，这是最标准的做法。如果拿到这问题就想着赶快找到答案，结果往往适得其反，做无用功，这个可以向有经验人士取经。 2、试拟假说 重要的是自己的立场是什么，采取具体的立场，建立实际假说，让分析结果的解释走向mi明确化。 例子： 调查目标：**市场规模现在究竟如何？ 提出假设：**市场规模是否正在减少？ 3、凡事都化为“语言和文字” 将准备彻底执行的议题与解说写在纸上，或者表达出来。表达时，加入主语和动词，用'where'、'what'、'how'取代'why' 4、在进行信息搜集时，接触一手信息、掌握基本信息 所谓的一手信息就是没有经过任何人过滤的信息。大家都玩过那个游戏，当一个故事从第传到最后一个人，往往最后故事就变了模样。没有眼见为凭、没有亲身感受，就无法真正理解第一线发生了什么事情。以销售为例，一手信息就是亲自前往门店，与顾客沟通。 二、假说思考（分解议题并组建故事线） 1、议题分析 议题分析是指提高议题度和解答度的结合，即查明真正有意义的问题，同时提高解答质。如何提高议题度第一部分已经给出解释，至于如何提高解答质、让生产力大幅提升，那就要发展“故事线”，并对故事线进行图解、制作“连环图”。 2、组建与编辑故事线 在用逻辑制作故事线时，有两个模板：一是“并列”为什么；另一个是“空、雨、伞（确认课题、深掘课题、做出结论）”，使用其中一个模板作为故事架构，可以比较容易的完成故事线。 例子： 1.并列法： 议题：该投资案件A 故事线： 第一：为什么案件A有吸引力呢？ 第二：为什么该着手处理案件A？ 第三：为什么可以着手处理案件A？ 2.“空、雨、伞”法：确认课题（**是个问题）、深掘课题（要解决这个问题，要查明这里才行）、做出结论（就这样办吧） 议题：今天是不是该带雨伞出门？ 故事线： 空：西边的天空好晴朗啊！ 雨：以现在天空的情况来看，短时间内应该不会下雨吧？ 伞：这样的话，今天就不用带雨伞出门了。 3、制作连环图 组建与编排故事线是文字部分，而连环图则是用图表来表示。 三、成果思考（进行实际分析） 1、不要先有答案 不要只搜集那些可验证自己假说是对的资料，人很容易先入为主，先有答案之后总是倾向于找符合自己心中答案的资料、以印证自己的假说，这样会影响结果的有效性。正确的方法是从议题开始，找出正确的答案。 2、结构化之后再论断 对于目标对象要进行整理加以结构化，结构化能力很重要，比如：整体营业额=硬件营业额+软件营业额。 四、成果思考（进行实际分析） 之前所作出的一切努力是为了有价值的输出，也就是议题度高、解答质也高的输出，而真正产生意义的结果就是给人留下深刻印象、让大家认同其价值，这也就是所谓的信息思考。将信息的接受者设想为“智者无知”，做到让他了解议题的背景、意义、并且认同价值。 推敲故事线 1.确认逻辑结构：基本结构清楚明了 2.设计流程：顺序是否不妥？张力是否不足？是否还有地方需要加强？ 3.准备“电梯演讲”：是否可以简明扼要说明结论？是否能针对特定部分做个快速说明？（假设与CEO共乘一部电梯，你是否能在下电梯之前的时间内，简明扼要的说明负责项目的摘要？） 在专业人士的世界里，“努力”是不会获得评价的，最重要的是要交出有价值的成果。努力不过是获得评价的辅助方法，用于强调“工艺的细致度”罢了。 文字：梅芳 |
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