|
每月的25日，在南风化工集团元明粉分公司的二楼会议室，都要进行一场紧张激烈的“现场考试”——十几位来自一线的“问题考官”轮流给分公司党委书记和经理二位领导出“考题”，并且现场进行解答。每位“问题考官”都是有备而来，至少要提2～3个问题。“考场”内，“一问一答”，紧张而有序。原来，这是元明粉分公司“问题管理”主题活动——“书记经理接待日”的现场。 无独有偶，6月6日，日化分公司培训中心也进行了一场特殊的聚会。分公司技术质量科、一洗车间、二洗车间三个部门，围绕如何进一步提高洗衣粉的质量、后配料系统改造和产品检测服务态度等三个话题进行“小家”联谊。联谊会上，大家通过交流经验、情景模拟、互换角色、共同承诺四个环节，不仅探讨交流了具体问题的解决办法，而且经过换位思考，他们对过去工作中的服务态度进行了认真反思，认识到了差距和不足，共同承诺了今后努力的方向。这是日化分公司以职工“小家”联姻“问题管理”的形式，解决制约生产经营的“瓶颈”问题。 不同的两个单位，不同的渠道和方式，但是，目标都是沟通，效果非常显著——元明粉分公司通过现场答疑解惑，不仅职工心头的许多疑团被解开了，心里“亮堂”了，而且几个月以来，制约企业生产经营发展和涉及职工切身利益的200多个问题“浮出水面”，85%以上的问题最终都得到了解决；而日化分公司则通过工会“小家”联谊，不仅使长期以来困扰他们的洗衣粉质量等难题得到了彻底改观，而且部门之间的工作态度有了明显好转，企业管理水平有了质的飞跃。 作为元明粉分公司来说，她的前身是由过去的南风三厂、四厂、八厂合并组建而成，其特殊的组织结构、人员组成和行为习惯给企业的管理带来一定难度，尤其是各厂分布在盐池四周，不仅地理位置分散，而且交通十分不便。同时，由于受办公条件限制，分公司每次组织的大型会议参加人员只能是带班长以上职工，一线职工很少能直接与分公司领导对话。再加上，由于层级管理模式本身存在的信息“跑冒滴漏”现象，使得基层员工的不少看法和建议不能及时得到了解和应有重视，而高层领导的决策，常常也无法原汁原味地传达给一线员工。 为了畅通沟通渠道，最广泛地收集和倾听一线员工的建设性意见和建议，赢得职工对企业发展和生产经营工作的理解和支持，2007年元月，元明粉分公司建立了“书记经理接待日”制度。 元明粉分公司把每月的25日定为“书记经理接待日”。每月25日以前，分公司都要提前2-3天约请10余名“提问者”，其中80%是来自生产一线的员工，请他们至少准备2-3个问题。为了最广泛地收集一线的问题，分公司约请的“提问者”每月不重复。对于在接待日大家提出的问题，当场能解决的问题领导当场拍板解决，尤其是涉及生产安全和产品质量的问题不过夜；当场不能解决的责成相关责任部门3-7天解决；短时期无法解决的给职工解释清楚，消除职工误解。会后由分公司办公室对提出的问题进行整理分类，由公司办和党群办负责监督督促问题具体解决情况，解决结果在第二个月的“接待日”向大家反馈。 “书记经理接待日”这个“绿色通道”，为基层员工反映问题广开言路，打开“绿灯”。领导和员工之间的沟通直接“面对面”，也切实促进了解决问题的速度和效率。在4月25日的“书记经理接待日”上，一位车间主任“一针见血”地提出了“生产设备年年防腐年年腐”的问题。问题提到当面，言辞很尖锐，局面很尴尬，但分公司领导勇敢面对职工的质询，经过认真分析原因，最后当场表示，今后分公司的设备防腐工程严格实行招投标制度，分公司工会和相关车间参与招投标的监督。之后，他们还把这种做法延伸形成制度，将涉及职工切身利益的企业决策变过去的领导决策为职工参与决策。例如今年分公司在选购夏季福利茶叶时，行政科人员一改往日由领导拍板的做法，取回不同品种、不同规格的茶叶，让来自各部的10余名工会主席和职工代表进行仔细品尝，最后选定了三种茶叶作为今年的夏季福利。随后他们夏季的防暑降温品也在征求职工代表意见的情况下进行选购，这种让职工充分参与决策的做法，受到广大职工的广泛赞扬。截至8月底，元明粉分公司已经通过“书记经理接待日”搜集挖掘各类问题200余个，其中涉及生产经营的问题占到85%以上，问题解决率也达到了85%以上，较好地促进了企业的生产经营和管理工作。 作为集团公司日化系统的龙头企业，日化分公司一直以来非常重视洗衣粉的产品质量。在今年的“问题管理”活动中，为了进一步提高产品质量，日化分公司对影响产品质量的硬件设施——设备、工艺和原料等进行了大刀阔斧的改造和调整。1至5月份，他们相继对燃煤炉系统、后配料系统进行了改造，并对原料的采购和使用进行了严格的控制，在此基础上，5月份，他们还组织了担任洗衣粉生产工作的一洗、二洗两个车间的八个班组开展了以“提高洗衣粉质量”为主题的劳动竞赛。 硬件设施改造和完善后，大家都在期待产品质量发生一个质的飞跃。然而，结果却出乎所有人的预料。一个月的劳动竞赛中，两个生产车间的达标记录仅有三个班组四次，同样的设备和原料，不同车间和班组的竞赛结果参差不齐，而且产品在白度、颗粒度和粘度上并没有像他们希望的那样得到明显提升。 在认真分析的过程中，他们发现了这样一种现象：当产品质量出现问题时，作为产品检验的技术质量科和生产车间，并不能平心静气坐下来共同分析影响质量的真正原因，而是在私下相互埋怨，即使召开产品质量分析会，有时为了推卸责任，相关部门之间互相指责，甚至争吵不休，最后责任双方只能相互妥协，降低检验标准，放宽考核尺度，最终造成产品质量降低，企业管理出现问题。 结果表明，矛盾面前相互妥协是问题产生的根本原因，而部门之间彼此不能进行正式有效沟通是集成矛盾的直接原因。如何在企业中搭建一个增进各部门之间相互沟通了解、消除矛盾隔阂的平台，同时让成功班组的秘诀变成大家的经验，日化分公司以集团公司工会创建“职工小家”活动为契机，让“职工小家”联姻“问题管理”，共同探讨解决问题的最佳办法。 6月6日，日化分公司工会在首期的“职工小家”联谊活动中，技术质量科、一洗车间、二洗车间三个部门，就如何进一步提高洗衣粉的质量等话题共同进行探讨。为了达到有效沟通，联谊会上，分公司精心设计了经验交流、情景模拟、角色互换、共同承诺四个环节。在经验交流环节，三个部门针对探讨的核心问题各自提出了自己的意见和看法，他们把各自在生产中的一些好经验、好做法进行面对面的交流，真正使生产车间做到取长补短，优势互补；在情景模拟环节，各部门把日常工作中处理问题时的不良态度和不满情绪，以“故事再现”的形式模拟呈现在大家面前，并演绎改变态度后所带来的截然不同的结果，通过艺术的手段，让大家在轻松的气氛中，认识到过去在解决问题过程中存在的不足和差距；在角色互换环节，质检部门和生产车间互换角色，分别站在对方的立场看待问题、思考问题，设身处地体会对方工作的辛苦和不易，切身感受在处理问题时应该采取什么样的态度和语言，彼此能够更好地接受。最后，大家相互理解，达成共识，并共同承诺为提高产品质量齐心协力，共同努力。 手握手的承诺、心贴心的服务。“职工小家”联姻“问题管理”的特殊沟通方式，让大家在“家”中议事，议“家”中大事，在“家”这种融洽的气氛和沟通环境中，敞开心扉讨论解决问题的办法。通过“小家”联谊，大家不仅相互学到了解决问题的具体办法，更学会了换位思考，学会了站在分公司集体利益的高度看问题，学会了在工作中如何以最佳的服务和态度、以最有效的方法和途径，相互协调沟通，达到最终解决问题的目的。联谊会之后，质检部门和两个生产车间这三个过去工作中的“冤家”经常聚在一起，为进一步产品质量而查原因、找差距，不断改进操作方法。6月份以后，日化分公司洗衣粉的白度值平均比过去提高3个点，最高时提高5个点，而且完全趋于稳定，创历史以来最好水平。
按住下面的二维码，跳出对话框
来源：本文摘自企业管理出版社的新书——《问题管理 高水准的问题分析与解决》，购书请点击“阅读原文”
|
