九大功法给企业瘦瘦身

“肥胖”现状及病因诊断

医学上讲的肥胖，就是脂肪多余。企业作为经济组织，也存在“肥胖”一类。国企“肥胖”的主力军，主要表现在：管理层级过多，组织机构偏庞大甚至臃肿，定岗定编失控，冗员经年堆积。

医学上讲的肥胖，就是脂肪多余。企业作为经济组织，也存在“肥胖”一类。国企“肥胖”的主力军，主要表现在：管理层级过多，组织机构偏庞大甚至臃肿，定岗定编失控，冗员经年堆积。

▌管理层级：中央大型企业法人层级最长的达到17级，管理层级最长的达到8级。中央大型企业素有“十部百局千处万科”之说，这就是4级，加上“工段级”和“班组”级，有的企业还会设一个“副局”和一个“副处”的管理层级，一共8级。而一流跨国公司管理层级一般为3-4级，优秀民营企业管理层级只有2-3级。

▌职能管理机构：大型国企总部职能管理部门多达20余个，比如某大型能源集团公司，设有办公厅、政策研究室、发展计划部、财务部、生产经营管理部、企业改革管理部、人事部、科技部、法律部、资本运营部、安全管理局、能源管理与环境保护部、工程部、矿区管理部、物资装备部、信息化管理部、外事局、审计局、监察局、思想政治工作部、离退休工作部、机关服务局、维稳办公室等23个所谓的职能管理部门，这还不包括工会和共青团等群团工作管理机构，看看设置的这些机构，哪里还是企业，分明是一级政府。而一流跨国公司，真正的职能管理机构一般不超过5个，优秀民营企业的职能管理部门一般不超过10个。

▌定岗定编：国企定岗定编存在较大随意性,原则性不强，科学依据不足。主要表现在：因人设岗，一事一岗，岗位设置过细，许多岗位工作负荷偏低。与一流跨国公司和优秀民营企业相比，国企岗多人多简直令人难以想象。举几个例子来说，中国石油天然气集团公司员工总数达到158.95万人，2015年人均营业收入为18.83万美元；而埃克森美孚员工数量只有7.56万人，人均创造营业收入325.71万元。两家企业在2016年世界最大500家企业《财富》榜单中分别位列第3名（营业收入2992亿美元）和第6名（营业收入2462亿美元），前者员工数量是后者21倍，后者人均营业收入却是前者的17倍之多。国企鞍钢集团与民企沙钢2015年钢铁产量同为3000多万吨，但是鞍钢集团拥有16万名员工，沙钢集团全员才3万多人，鞍钢集团上市公司鞍钢股份2015年亏损42亿元，而沙钢集团盈利19亿元。管中窥豹，国企冗员堆积、人浮于事之严重可见一斑。

国企“肥胖”产生的根源在国有管理体制。国企本质上属于盈利性经济组织，之所以出现“肥胖症”，根本原因在于脱胎于计划经济的国有管理体制：政企不分、盈利主体责任缺失、企业负责人非市场化选任、人力资源非市场化配置。相比现代企业组织和人力资源管理而言，国企沿袭传统的组织人事管理思维，不仅讲求“事有人做”，更注重“人有事做”，实践中忽视人力资源配置，强调人员安置，结果就是不断增加管理层级、增设管理机构、因人设岗定编，最终导致国企深陷“肥胖”不堪重负。

国企要健康，必须针对“人浮于事”的“肥胖症”，实施“减肥瘦身”手术，把企业多年积累下来的冗员精减下去。

九大“功法”推进国企“减肥瘦身”

实施国企“减肥瘦身”手术是一项系统工程，牵一发而动全身，所以需要进行整体设计，周密部署，协调推进，尤其是要针对管理层级、管理机构和定岗定编三大层面，可运用九大“功法”对症下药，因企施策。

以扁平化思维压缩管理层级

信息化工业时代取代传统工业化时代为增加管理幅度提供了最大可能，同时市场快速反应机制对企业组织管理体系的执行力和信息反馈速度提出了更高要求，所以国企组织管理扁平化是必然趋势。管理扁平化就是压缩管理层级。国务院对中央大型企业提出了明确具体的目标，要求3年内将管理层级减至3至4级以下，法人层级10级以上的企业减少3至5级，法人单位减少20%。

压缩管理层级和法人层级，一个明显的“减肥”效果，就是每减少一个多余的层级就可以刮去一层“多余脂肪”，减少一个管理层级的脱产干部，减少一个管理层级的人工成本和管理费用。国企哪一类员工冗员最严重？从结构上分析就是各级脱产干部。国内同样规模的氧化铝厂，民营企业山东信发铝电集团公司一个氧化铝厂员工总数才1100人，中国铝业公司在山东地区的一个氧化铝厂光是管理干部就将近1100人，而且绝大多数是脱产干部。国企脱产干部占员工总数的比例高达20%甚至更高，国企的效率和效益从何而来？“提高效率，先减干部”，这不仅是群众的呼声，更是企业发展规律使然。

以“大部制”整合归并职能管理部门

发达国家优秀企业普遍已经打破了“条条”式职能管理的“隔离墙”，走出了传统职能管理体制的“囚牢”，走向了流程管理时代，而中国国企绝大多数至今还在职能管理体制的“囚牢”中转圈圈。国企每一个法人层级一般都设有一个层级的机关及其职能管理机构，集团总部职能管理部门多则达20个以上，子公司、孙公司乃至一个厂矿基本也都上行下效设置对应的职能管理部门。部门多了不仅扯皮多，而且导致机关人员占比过高（达10%甚至15%），机关耗用过多资源，管理费用居高不下。

要求国企跑步进入流程管理时代不大现实，作为过渡阶段，实行大部制，把紧密关联的职能管理工作进行整合归并，譬如，企业管理部主要履行定额、经济责任制管理、组织绩效考核以及二级单位经营管理层薪酬分配等管理职能，组织部履行中层干部选拔、考察、任用以及考核职能，企业管理部和组织部的这些管理职能其实与人力资源管理密不可分，完全可以用“大部制”思维把原企业管理部、原组织部和原人事部的职能整合归并，组建人力资源管理部。大部制这“一剂药方”对于国企“减肥瘦身”的功效就好比撤并寺庙，寺庙减少了，和尚自然随之减少。

以岗位复合化合并紧密关联的岗位

岗位复合系指将具有相互关联性的几项工作并入一个岗位，使“一事一岗”变成“多事一岗 ”。现代工业社会，一方面员工知识和技能有较大程度的提高，为岗位合并提供了可能，另一方面企业对管理效率的追求为岗位合并提出了更高的要求，导致岗位复合化成为一种趋势。

譬如，把原钳工、焊工、管道工和电工四个岗位复合成一个维修工岗位，通过培训让上岗人员成为复合型技能人才，即可解决因岗位设置过细造成的岗位工作负荷总体偏低、忙闲不均匀以及岗位之间的协作障碍，又能有理有据实现精简钳工、焊工、管道工和电工等生产辅助人员的目的。

对标一流确保定岗定编标准的先进性

任何一个行业都有内部管理相对优秀的标杆企业、国际一流企业、国内优秀的民营企业以及深化国企改革的排头兵，它们的定岗定编相对要精简许多。与这些企业对标，不失为一条化解冗员的有效路径，或者至少可以明晰并岗减编的努力方向。

实行管理岗位副职兼岗

副职偏多是中国行政管理体系的一大特色，国有企业与政府部门几乎同出一辙，每一个局、处、科乃至工段和班组，除设有一个正职以外，副职少则1个，多则5个以上。单位把工作安排给了部门正职，部门正职分配给副职，副职直接一转手甩给了下属岗位。在这个过程中，副职充当的完全就是一个“二传手”。

实行管理岗位副职兼岗可以达到一箭双雕的“减肥效果”，一方面，副职同时兼任本部门一个具体岗位，不再当甩手掌柜，不再做“二传手”，可以减少不少脱产干部，另一方面副职兼任本部门一个具体岗位，承担具体工作，也能减少不少管理岗位及编制。

采取“限高”政策严控“三高”比例

国企冗员实际上属于结构性冗员，也就是说各类人员构成不合理，尤其是前文提及的“三高”（管理人员占比偏高、后勤服务人员占比偏高、政工和群团人员占比偏高）问题。不少国有企业的管理人员、后勤服务人员以及政工群团工作人员合计占比超过40%，这个比例达到同行业优秀企业的二倍以上，所以必须对标优秀企业，采取“限高”政策，严控“三高”比例，加强技术研发团队，充实一线队伍，实现员工队伍构成的科学化。

实行岗位承包

企业里有些岗位比较特殊，属于值守看护性质，工作比较轻松但需要有人24小时值守，且工作地点偏远又分散。这样的岗位按照通常的倒班作业方式和八小时工作制，占用较多编制自不必说，连人员上下班接送都成问题。所以本着双向自愿的原则有条件实行岗位承包，实践证明是一个双赢之举。

对弱势群体实施公益托底安置

由于体制原因，国企冗员有一部分属于遗留问题，比如伤残病弱这一部分弱势群体。所以国企优化定岗定编须基于有“理”优化、有“情”安置的原则，体现一定的柔性。对于受过工伤、有慢性疾病、身体残疾、家庭生活困难，不够病退和提前退休条件，难以从事生产一线操作岗位和维修工种工作的员工，有必要考虑提供公益性托底安置，安排这些人员从事力所能及的工作。

设立候补岗位推进柔性减员

按照科学的方法对国企定岗定编进行优化之后，会析出一部分富余人员，这些员工既不能通过岗位竞争方式获聘正式岗位工作，又不符合公益托底安置条件，则进入“候补”通道。候补性岗位，将作为正式编制的“替补”，在正式编制缺员需要替补时，通过竞争方式转为正式编制，也可以根据国家政策和企业的有关规定选择性退出。候补期间依然可以参加技能培训，也可以原岗工作，但薪酬待遇须适当降低。

实践证明，岗位候补柔性减员的“减肥”效果虽然不如刚性裁员立竿见影，但它可以给候补性岗位人员带来一种无形的持续性压力，有利于铲除“南郭先生”的生存土壤，是实现国企富余人员要么积极转岗要么主动退出的有效路径。

▌作者系北京博洋零询管理顾问有限公司总经理

来源：《企业管理》杂志