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在当今的外贸大环境下，欧洲市场普遍呈现出经济增长乏力，市场需求萎缩的景象。美国市场也在特朗普上台后更快向贸易保护主义转型，本就艰难的北美市场可谓雪上加霜。欠发达地区需求持续不旺，价格优势逐步丧失。 日益萎缩的市场端、供给侧的过剩产能必然会带来更加激烈的价格竞争，外贸企业将面对更多的质量纠纷、更大幅度的降价要求、更苛刻的服务要求。外贸企业经营者面对外部的巨大困境时，“打铁还需自身硬”，可想要重塑自己的外贸团队，往往却无从下手。 打造狼性团队，首先要考虑的是人，“找合适的人上车”很重要。 “人生三借”，找合适的人上车 企业经营在于三个维度“资源”、“思维”、“执行”，而用人则是向他人借用这三者的重要途径，这便是我所讲的“人生三借”——借势、借智、借力。 “借势”即是向别人借用资源、经验，当年万科迈入千亿级企业时，公司内没有任何一个人运营过千亿级企业，万科果断做出“借”的决策，开启了招聘的项目，把人才引进当作企业最大的项目去运作，所有部门一起参加，调集所有资源。最终的结果可想而知，万科成功了，通过“借”过程不仅仅收获了一个人才，而是收获了一个团队、一堆经验。 “借智”是现在最流行的一种做法，很多老板引进外脑作为智囊，提供战略思路、方案策划等，但这只是狭义的“借智”。多倾听一线的声音，分析一线人员的心态，建立一线人员智囊团，进而架构出公司“高层”“中层”“基层”的思维沟通渠道。注意我讲的是“沟通”而不是“宣贯”。基层人员的结论也许不是最全面的、最准确的，但一定是最接地气的。经过高层的修饰、升华，也许就是成功的策划案，但这一切的前提是主动去“借”和“借”来后的吸纳分析。 “借力”则是执行和推进的概念，再好的方案、政策也需要去执行、去落实。至于怎么去借用别人的力量就涉及到企业中老板、经营者自身角色定位的问题了。 现在企业经营者习惯用一种“母亲”的心态去管理企业和员工，告诉员工“不能这样、应该那样”，这样既没有引导激发员工的创造力，也没有告诉员工应该怎么做。要想完整的践行“借力”，就要多用“父亲”的管理方式，“尽量授权”、“全面检视”、“风险控制”、“临机引导”、“适时鼓励”。 当找到了“理事”的头绪，剩下的就是“管人”了，“管人”最核心的问题是“同纬度沟通”，避免所谓的鸡同鸭讲，要统一思维。这个过程会比较长、也受限于性格、受教育程度、个人经历等诸多因素，所以企业初期要挑选思维同步的人加入公司，降低企业的沟通成本，实现高效行政、主动执行。 愿景和团队沟通，解决“团队目标一致性”的问题 “上车”的问题解决了，然后就是建立“愿景”。建立“愿景”要回答四个问题，即：“做什么”（干什么事业）、“要什么”（做成什么样、标准）、“为什么”（使命）、“怎么做”（方法、策略）。 什么样的愿景是好愿景呢？愿景需要呈现的是一种前途感、仪式感，一个好的愿景能够将四个问题汇集在一起，就像格力的“掌握核心科技”，集愿景、广告、目标于一体。愿景综合概括了企业的未来目标、使命、核心价值，传达了一种企业为之奋斗的自主意愿！ 愿景要涵盖企业本身的独特性，并且要具有可操作性，否则就只能沦为空泛的口号。愿景之所以不是梦想，原因也在于此。当然如果说“愿景”是一个企业成功的真正原因，我肯定是不承认的，但是一个伟大的愿景足以成为团队成功的必要条件。 在一个团队的日常工作中，最应该重视的问题就是沟通效率。“沟通“可以分开来看，“沟”是原因，“通”是目的。正是因为人与人之间有一条思维的鸿沟，大家才需要沟通。“通”是最终追求，达到同一思维高度。沟通的本质，就是目的性，任何沟通都带有目的，为了解决问题而存在的。 沟通一般要遵循四个最基本的原则，准确性、完整性、及时性、策略性，尤其需要注意的是及时性和策略性。及时性即回应及时、有效，这对不管处于倾听或还是表述位置的人都十分重要。及时的回应能调和双方的感受，为后续问题的解决提供一个感情基础，这一点对情感细腻的员工尤其有效。对待感情细腻的员工，沟通中多通过细节触动对方，以感情取胜；对待性格直爽的糙汉子，多站在对方角度思考，避免直接冲突，多考虑直接利益，才有机会在博弈中占据上风。 在沟通中心态也非常重要，尤其作为老板、职业经理人。首先要有主动意识，能够主动发觉员工的心态变化，排除团队的潜在危机；其次是放下身段，既然都主动出击了，索性在沟通身份上也脱去职场的外衣，以长辈、兄弟的身份恳谈，往往能收获更多。另外换位思考的心态，能很好地把握沟通的节奏，平等交流。在沟通中，永远不要预设结论，这样才能了解客观真相。 沟通中除了“说”，“听”有时甚至更加重要，交流是双方的，除了自己表达，更多的还要学会倾听，当一个好的倾听者，沟通中尽量多和对方有目光交流，即使你从他眼睛里得不到什么，目光的交流有助于放下心里的戒备。尽量少给自己预先臆断的心理暗示，为了理解去倾听，不为评价而倾听。 当团队内出现冲突时，最重要的就是在第一时间进行协调，抑制团队风气往消极方向发展，减少员工之间敌意成见的产生； 首先、进行两方面的倾听，了解问题的全景状况，以各方均能接受、公司利益得到最大程度保全的方式化解矛盾； 其次、对既有的反馈机制进行调整，处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制。管理者应当有直接的渠道对事件进行跟踪，了解员工是否真得知道如何处理问题； 最后、不要在双方由负面情绪主导的情况下进行沟通协调，教会员工控制情绪、管理情绪，这样才能有效控制冲突的发生。 员工激励遵循两个指标 当我们解决了用什么人、如何协调这些人后，就不得不面对最实际的一个问题：如何让人这些人为了既定目标冲刺，即所谓的员工激励问题。衡量激励体系好坏只有两个指标：一是激励能否兑现；二是激励是否打动人心，别无其他。 这两个指标说起来很简单，做起来却是打造团队过程中最难的，同时也是最核心的工作。激励首要解决的就是激励谁，对人才进行客观的分析甄别。简单来说，从高管到基层有一个自然分层，每一层根据能力高中低又可以分为三类。明确每一个层级里哪些人处于最优的层面，这些人就是激励政策需要倾斜的对象。 在激励政策方面，首先要给高潜力人才进行职业规划，有具体节点，从思想上达成统一。让高潜力员工觉得公司是温暖坚固、最适合打胜仗创造战绩的堡垒。虽然说的像套路，但做与不做，千差万别。思想上的东西不可以没有，但也不可以完全依赖。人是物质的，多从马斯洛的需求理论去考虑。 除了纯粹的精神激励外，半物质的人才梯队设计（给予高潜力人才更高的晋升培养顺位）、外训培养机会都能起到良好的效果。员工会为了保持在人才梯队中的高顺位，在工作上的投入和付出成正比的增长。 人才梯队的管理，一般保持半年更新一次，通过最新的人才评价盘点，管理人才梯队间的动态流动，让更努力更优秀的人有机会进入高潜力人才库，这样才会产生意义。培训、培养都签订培训协议、约定服务期，以防为他人做嫁衣。舍得培养，还要舍得给薪水，不要等人才培养好了，却因为薪水的事，人财两空，总结一句话：不但要舍得培，还要养得起。 最后就是纯物质激励，也就是两个问题：你的高潜力人才买得起房么，你的高潜力人才有自己的事业么？所谓的物质激励就是解决这两个问题。方案可以因人而异，但思维上要调整，把人才作为一种资源，而不是成本，更不是负担。解决这两个问题靠的不是暴发户式的红包、汽车来解决的，这一点一定要牢记，体系化的激励可以避免产生不必要的问题。 事业六步骤，解决执行的问题 处理好了所有定性的问题，下面就要解决如何去将事业着手落实开展，也就是运作出成熟的系统。我们把这个过程设定为六个步骤：战略、目标、计划、执行、绩效、激励。 战略，即拟定战略方向，从商业模式到营销理念，从融资招商到合伙人甄选，从战略维度思考企业方向，将这一切落实到纸面，而不仅仅停留在脑海，这就是战略。 目标，即战略的数字化、可视化，将抽象的战略明确化数据化，例如某个市场的销售额、利润等，又如全年的研发投入、营销费用投入、客户满意度等，都是战略具体化的结果。诸如此类都是我们需要拟定的目标。 计划，即实施手段的预案、目标的执行草案，将一个个数字分解开来，对每个商业活动进行规划，如何去实现目标营业额、市场占有率。所有的活动都要好好谋划，减少低级错误和意外损失，最后将一条条行动集合成册就是我们商业计划、年度工作计划。 执行，即将计划中的事件、行动、项目，分解到人，同时对每一位参与者进行足够的引导、培训、评估，在执行中提高计划的成功率。 绩效，即绩效管理，通过对结果、过程的管控，与目标、计划进行对比，进而评估出对团队贡献大、潜力大的个人进行激励、培养。每个周期公司都依照这六个步骤循环往复，企业就能达成良性的资金、人才的沉淀。 文化打造：解决“不想做”和“不会做”的问题 如果做好了上面这些，那企业离完美就仅差一步了——即文化打造。每个企业都会有自己的独特文化，但一个好的文化一定先解决两个问题：“不想做”和“不会做”。 首先文化要解决员工的心态问题，使不愿意做事的人，主动做事，“用氛围去影响人”；其次文化要解决员工的技能问题，使不会做、做不好的人，能学会学好，“用标准去改造人”。 文化的打造是一个漫长而艰辛的过程，永远不要去妄想利用两到三年就能塑造出好的企业文化，如果建立出来那也一定是假文化、假氛围。做企业、带团队要耐得住寂寞，听得进意见，辨得清是非，企业家如果有这个思维高度，按照上面的经验就一定能打造出一个狼性的团队。
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