好企业不能没绩效考核，好绩效又不是用考来的（附实用落地操作）

文/作者： 宏成小师妹

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导读：

目标管理之父德鲁克大师在谈到“高绩效”时指出：一个企业在管理上的成就，并不在于他有多少天才员工，而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效，能否完全发挥其员工的优势，并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。

绩效考核到底为什么而存在？考核的目的又是什么？为什么大多数企业的绩效考核都不成功！现实生活中很多企业将绩效考核的焦点搞错，为了考核而考核，为了约束员工的行为而考核，为了扣罚员工的工资而考核；如此种种，最终的结果绩效考核要么流于形式，或者花了人力物力起不到应有的作用，甚至还走向了事物反面？

说到绩效考核，很多员工的第一印象都是公司扣罚员工的工具，比如早晨上班迟到，没有按规定佩戴工卡，没有遵守员工规范等等，公司就会按照公司的规章制度来进行各种批评、教育或罚款！

听起来似乎没有错，一个企业必须需要一定的日常管控，无规矩不成方圆。比如虽然考勤是低价值的，对于很多行业来说如果没有考勤，一个团队没有共同的工作时间，很多工作往往难以顺利开展和推进。没有基本的行为规范，团队也不叫团队了，和一盘散沙没有区别，是没有战斗力和执行力的。因此日常管控是必须也是必要的。

人力高管为什么反对绩效考核？原因何在？

• 第一、我反对为了考核而考核。

• 经常听到老板说，这样要考核、那样要列入考核。凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的，一律都说要考核，结果每月指标多达数十项。还有各种机械化的考核，我看到有一家企业员工流失率为0，在考核指标中也列了进去，一问为什么，他们说主要是因为必须凑齐四个考核维度（BSC，即财务、内控、客户、员工）。

• 第二、我反对只为了给员工压力而考核。

• 当前非常流行的考核模式KPI，把目标订的高高的，员工一般努力都达不到，必须拼了命的往上蹦。我看到有一家企业，这三年的走势都是往下的，但是订的考核指标，每年都是远远高于上期，员工疲于奔命，也是怨声载道。

• 第三、我更反对为了扣员工工资的考核。

• 有一家制造业做KPI考核，8项指标中有五项是负指标（只扣分不加分），管理层说全年下来，只有1个月得了奖金，另外11个月都在扣钱。

为什么国内学平衡计分法和KPI的热情非常高，效果却往往有限？

一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。

西方理论是 在假设前提下成立的（假设前提，是指保证分析和观点得以成立的条件）。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。

一、KPI的使用前提

• 假设一：企业存在明确的价值取向和目标。
• 假设二：员工的职责是明确的。
• 假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。
• 假设四：企业愿意支付一定的考核成本。
• 假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。

二、如何让KPI真正发挥作用？

• 特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。
• 特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。
• 特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。
• 特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。
• 特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。

大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。

很多外国很好的管理制度，到了中国都有水土不服，就像KPI绩效考核一样，到了中国执行得很不好，甚至还不如用本土的人治管理方法。

优秀的企业必须实现高绩效，做到高绩效应具备三大条件：

1、高绩效，这是优秀的基础；

2、高激励，这是高绩效的基础；

3、高素质，这是前二高的基础。

没有好的业绩，企业谈不上优秀；

没有好的激励，员工不可能持续创造好的业绩；

没有高素质人才（不是高学历），再好的激励也不一定有好的效果。

总结：最好的绩效考核，不是考核而是强大的激励！

其实，员工要的不是考核，而是激励！考核永远只是过程、工具，激励才是绩效管理的核心与灵魂。忽视激励而做的考核，员工不喜欢。当然，没有考核而光做的激励，老板也不愿意。因此，绩效管理应该把激励与考核协同起来，融合运行。

只有公司替员工着想，员工才会为事业玩命、为目标拼命。因此，老板要用好两只手，一只手懂得分钱，一只手学会建规则。分钱都为给予员工充分的激励，建规则是为了激励的公平、持续与价值。

那么激励性薪酬模式如何设计？具体落地工具和方法如下图所示：

对于一般的中小企业我们建议采用如下四位一体的全绩效落地方案就可以满足你的所有要求

1) KSF

• 先进行岗位分析，提取岗位核心价值；将员工的薪酬分块分配至每个价值点；通过给每个价值点设置一平衡点，平衡点一端连着员工的利益，一端连着企业的利益；当员工创造的价值、产值超过平衡点时，可以自动获得增值奖励！员工通过创造更多的价值和产值点可以主动的为自己加薪；打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性；通过设置员工与企业利益的平衡点，实现宽带薪酬，员工加薪，而企业同时也获得了更多利益而不增加负担，倍受中小企业的推崇。

2）PPV

• 对于一类二线操作类岗位，可以通过此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。对内部岗位优化也存在很大的意义，做到一专多能，复合定位，真正实现了3个人做5个人的事，拿四个人的工资。

3）积分式管理

• 对人的行为、能力等的各种表现用奖励积分的方式进行量化管理，全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立积极、正面、快乐的绩效文化。

4）合伙人/小湿股

• 让员工和管理层投入合伙金，共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。

如下图所示各种工具应用的层级和发挥作用的关系：

目前的形势就是许多企业在用着KPI做绩效管理，效果不理想，发展遇到瓶颈。明明知道要变革，可又找不到方向，也没有方法。

下面给大家具体推荐一个可以替代KPI的绩效考核工具————KSF！！！！！

KSF的与众不同 之处：

• 1、大弹性、宽幅

• 一般的企业工作薪酬是以稳定，标准化、统一性等为依据。这样的好处是，企业内部相对稳定，员工关系和谐，管理简单等。但是缺陷也很明显。例如，生产效率不高、员工应付了事、管理懒散、无效率等。
• 那么，这里我们说到的大弹性，就是让工资动起来，让员工动起来，让管理见成效。简单来说，就是把固定工资变成按劳分配的绩效工资，至少拿出50%作为激励，实行按劳分配，一般建议60%——80%。

• 2、高绩效、高薪酬

• 坚持多劳多得原则，理所当然，绩效考核分数高者，薪酬自然不会低。这也符合市场规律及人性。同时，老板不用担心给了高薪触动了企业的利益，因为高薪的背后，是员工创造的更高的价值。这是双赢的结果，不是谁夺去了谁的利益。

• 3、利益趋同

• 在传统模式下，企业和员工的利益是矛盾冲突的，要给员工加工资，势必触动企业的利益。因此，除非必要，一般情况下，老板是不会愿意给员工加工资的。
• 而KSF则让员工的利益和企业利益挂钩，这样，员工就不会只是觉得自己是在给别人打工，因为每一分付出，都是为了自己。员工工资越高，企业的利润也就越高。这样才能思想统一，目标一致。

• 4、激励短期化

• 激励短期化，是指激励周期时间上按照短的安排。按照月或者季度为激励周期，这样让员工清晰地看到并享受自己的努力成果，进一步强化员工的工作动机，从而让员工更积极有效的投入到工作中。当然，这不是说长期长效的激励机制就不需要了。KSF强调的是先短后长。

• 5、管理者变经营者

• 管理者只负责做事，只看自己的收益，是为别人打工。而经营者是给自己做事业，带动一个或多个团队，让整个团队增值。

KSF薪酬设计步骤解析↓

第一步：岗位价值分析

针对不同的岗位，分析其重点价值所在，也就是哪些工作最重要，能给企业带来最大效益。

第二步：提取指标（6——8个）

有哪些指标是可量化、有价值、急需改善的，例如：营业额、销量、员工培训时长、毛利率、产量等指标，一般不宜超过8个，太多反而不利于统计以及可靠性的反馈。

第三步：指标与薪酬挂钩

这里说的不是简单地所有的指标都给同样的工资，而是分轻重缓急，加权平均。

第四步：历史数据支持

整理以往信息，年度、月度等整理完整，包括前面说到的例如营业额、销量、产能等。关键指标。

第五步：选取平衡点

参考以往数据，并邀请员工代表等参与协商，找到各指标中双方都能接受的平衡点。

以下有一案例供参考↓

KSF强调的原则很简单↓

下面就是采用KSF的改革方案

改革后的方案，让员工做的每一份工作都赋予了特定的价值，清晰明了，这样，员工知道我应该做什么，怎么做可以得到想要的结果。让员工明白，这份工作是为了自己而做，并非为某个人打工。试想一下哪个人会偷自己的懒？不仅要在工作能力上发掘精英，更要在薪酬方面让精英绽放光芒。一个动态的绩效考核标准，远胜过一群能而不为的职员。

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