 小海按：机会识别解决的是生产什么特征与品质的产品问题。商业模式解决的是这些产品如何生产和实现盈利的问题。商业模式是创业机会开发过程中的重中之重。本期将循着价值发现、价值创造、价值占有的思路逐步剖析商业模式，将带你从价值角度来思考商业模式的实质。  文 / 刘志阳 来源 / 志阳创谈  商业模式说明了企业如何通过对价值发现、价值创造、价值占有三个环节的因素进行设计 , 在创造顾客价值的基础上，为股东创造企业价值，为商业伙伴创造伙伴价值。从本质上讲，商业模式是企业的价值创造和价值占有逻辑。  一、价值发现 明确价值创造的源泉，是对机会识别的延伸。绕过价值发现的思维过程，创业者容易陷入“如果我们生产出产品，顾客就会来买”的错误逻辑，这是许多创业失败的重要原因之一。 创业者可通过《蓝海战略》中的价值曲线的方法来实现价值发现。为打破差异化和低成本之间的取舍定律，创造新的价值曲线，以下四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要：  第一个问题迫使你去剔除所在产业中企业长期竞争攀比的因素。这些元素通常被认作是理所当然的，虽然它们不再具有价值，甚至还减少其他元素的价值。 第二个问题促使你作出决定，看看现有产品或服务是不是为了竞比和打败竞争对手，在功能上设计过头了。在这种情况下，企业给顾客的超过他们所需要的，徒然增加了企业的成本却没有好效果。 第三个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不得不做出的妥协。 第四个问题帮助你发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。 解决前两个问题（剔除和减少），能让你明白如何把成本降到竞争对手之下；与之相对，后两个问题（增加和减少）教我们如何去提升买方价值，创造新需求。 美国西南航空公司  美国西南航空作为民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖，以“廉价航空公司”而闻名。审视一下西部航空公司的战略轮廓，就可以看出该公司如何通过价值创新创造短途航空业的成功。西南航空公司打破了顾客在飞机的速度和汽车旅行的经济和便捷之间所必须作出的权衡取舍，从而开创了一片蓝海。为此，西南航空公司向顾客提供高速航运服务，在起飞班次上频繁而灵活，票价对买方大众也具有吸引力。通过剔除和减少传统航空业的某些元素，增加另一些元素，并对汽车旅馆这一他择产业兼收并蓄，创造新元素，西南航空公司得以向乘客提供了前所未有的效用，同时保持了低成本结构，从而实现了价值的飞跃。 二、价值创造 明确合作伙伴，实现价值创造。新企业不可能拥有满足顾客需要的所有资源和能力，即便新企业愿意亲自去打造和构建需要的所有能力，也常常会面临着很大的机会成本和风险。可通过价值链分析方法来进行价值配置。基本原则就是应该明确自己在价值链上的位置。 企业要根据自身核心能力选择关键活动，非关键活动或非核心活动则应外包给其他供应商。  价值链的基本思想是，企业的价值增加过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。价值创造环节，关键就在于优化价值链。 农夫山泉  中国的天然水行业是一个竞争激烈的行业，尽管天然水的生产成本已经非常低廉，不少企业仍然坚持成本领先战略，过度把重心放在进一步降低成本上。 农夫山泉则认为成本优势并不是天然水企业的核心竞争力，重新定位了自身价值链。首先，它将矿泉水而不是纯净水作为主打产品，因为富含微量矿物元素的矿泉水迎合了消费者对于“健康的饮用水”的新要求。其次，农夫山泉打出了“农夫山泉有点甜”的广告创意，恰好符合中国人传统意识上把泉水“甘甜”等同于水质良好且有益健康的心理暗示，因此其销量和品牌认可度大为提升。 三、价值占有 价值创造对创新企业的发展非常重要，只有不断地进行价值创造，企业才能具备持续获利的可能性。然而企业具备创新获利的可能性还远远不够，关键是要将这种可能性转化为必然性，这就是价值占有的问题。 宽松的独占性制度（appropribility）以及较少的互补性资产都可能导致创新企业不能完全占有自身所创造的的价值。相反，一些价值创造能力并不突出的企业却可以凭借着互补性资产和讨价还价能力，在价值分配中顺利占有其他企业创造的价值。价值占有策略会影响到谁最后有能力吃到蛋糕。许多创业企业是创新技术或创新产品的开拓者，但却不是创新利益的占有者，最终使得创业企业“竹篮打水一场空”。 企业的价值占有能力一方面取决于其在价值网络中的位置，另一方面也取决于其是否具有有效的创新获利战略。从企业内部来说，价值占有就是降低成本，增加收益来源。从企业外部来说，价值占有就是制定竞争策略，占有创新价值。 |
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