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那些有改革的魄力大将永远都是稀缺的。 前言：某地产集团从某地区发迹，到布局全国，很快从一个地方性房企到全国top20的房地产企业。 但是由于之前发展迅速，管理逐渐无法跟上业务的发展速度。 而且现在所有20强左右的房企都提出来未来三年三千亿的规模，董事局主席开始有些规模焦虑，焦虑来源于两个方面： 一个方面在于，放弃规模，等于放弃在行业中的地位。 一个方面在于如果迅速做大规模，管理会一直出现跟不上业务的情况，这样企业很容易陷入危机。 此时，在业务发展倒逼管理变革的情况下，需要扭转原来粗放的管理思路，进行精细化的管理，打造适应千亿规模，并且布局未来三年三千亿规模的企业文化、管理制度、管理方法，管理流程等。 本文重点阐述一年来此千亿地产企业的成本变革思路与方法，无所谓好坏，无所谓对错，仅供参考。 目标成本一定要强调： 尺度、尺度、尺度 1 集团成本高层领导强调的一个思想就是： 如果目标成本指标定的比较宽松，大家把成本控制在目标范围之内就是个自然而言的事情，但是这有挑战么？这有意义么？ 我宁愿大家定一个相对较高的目标，最终实现的时候，可能会有点小突破。也不愿意大家定一个相对较低的目标，但是轻而易举就实现了。 所以在确定目标成本指标水平的时候，大家一定要注意一个词：“尺度”，这个尺度要对标行业最优秀的公司，以目标成本的指标水平倒逼其他条线的管理变革。 所以变革的第一个思路就是：梳理过往所有项目的目标成本，挤掉原定目标成本的水分，让目标成本的指标水平处于一个行业内的优秀水平。 确定主要产品线路，定下成本管理的基调 2 产品线采取“二八法则”：20%的高端项目和创新项目，用来树立业内的品质标杆；80%是常规的刚需及改善型住宅项目，用来冲刺规模，平衡现金流。 如果是20%中的创新性的项目，只要利润率能达标，整体成本采用“比较OPEN”的原则。 如果是20%中要形成高端产品线的项目，则经过几个项目的开发，形成自己的高端产品的成本适配准则。成本原则，“相对OPEN”。 如果是80%中常规的改善性项目，除了在敏感性成本上做好适配以外，其他成本严控。 如果是80%中常规的刚需性项目，在全国性限价与材料价格上涨的行情下，所有成本采取严控的原则。 定标水平达到目标成本指标之下仍然要 严控定标指标和定标价格 3 对于所有的定标结果，集团高层领导要求各区域思考一个命题：投标中的最低价，一定是低价么？ 对于定标指标和定标单价的把控，从最大的标：总包进行入手。要求总包定的市场价格水平要达到让总包单位“食之无味，弃之可惜”的状态，但绝对不能低于成本价，后期让项目举步维艰。主要从以下几个方面入手： 一是：每次总包招标至少要有一家新的入围单位进来竞争，提高竞争的效率。 二是：尽量找大型重视产值大于重视利润的国有企业和民营企业来进行竞标。 三是：把总包考察提升到一个高度，区域成本负责人必须亲自参加把关，不可代劳。 四是：把控模拟清单含量指标水平，处于合适的区间，尽量和后期转包干指标相近； 五是：在含量指标合理的情况下，严控定标的单方指标； 六是：主要单价价格水平一定要合理偏低，对于定标价格水平偏高，但是迫于项目进展必须定标的情况，集团公示，对其他区域形成思想压力； 备注：但是过低的价格不利于优秀供方的培养和合作，在低价基础上配套相应的奖励政策。 如果是过往履约评估“优秀”的总包单位中标该标段，则改项目实施过程中，分阶段给予总包合同金额0.50%-1.00%的合同金额进行奖励。 这样既保证了低价中标，又保证总包单位在该项目实施过程中为了争取此部分奖励积极配合项目进度和质量工作，并且避免恶意索赔。 核心原则就是：一面压低价格，一面奖励优秀供方，这样可以保证优秀供方在投标的时候，敢于让出一部分利润来中标。 敞口合同风险太大 要重点推进转包干和总价包干招标 4 对于转包干和总价包干招标的意义，集团领导说过一句话：我要尽早知道，这个工程的真实成本数据。 所以敞口合同的风险是非常大的，所以改革的思路是：在集团现在开口合同过多的情况下，应尽早完成总包转包干以及推进总价包干招标。 对于转包干工作：对全国所有开口招标的四大类合同（以总包为首，门窗，园林，景观为辅助）列出专项转包干计划，并且以专项会议专项考核，推进开工转闭口的工作。 转包干业务梳理清楚后制定制度：总包开口招标合同签订后四个月内，必须完成转包干工作，否则总包合同被锁，无法办理付款业务。 需要项目及区域领导做专项说明与信用背书，并且再次约定完成时间系统才能解锁。让项目一把手为了项目进展，积极协助成本线条推进转包干工作。 对于总价包干招标：除了土方，桩基以及首期总包以外，其他所有主要分包，以及二三期的总包必须实行施工图总价包干招标，以此倒逼设计和开发条线工作的变革。 集采就是要集中，避免分散 梳理所有集采供方资源、品类、价格及落地指引 5 关于集采改革思路是：协同设计，进行部品标准化设计，同样的品牌，减少集采标准。梳理集采供方，所有业务向优秀供方倾斜，同时要求优秀供方的价格和服务向我方倾斜。 一是梳理集采供方资源：针对公司现有集采供方资源过多且分散的现状，公司采取减少供方数量，全国市场份额向优秀供方倾斜，针对一项集采品类，根据不同的情况，尽量只采用一至两家供方，并且对供方的服务提出更高的要求； 二是梳理集采品类：针对公司集采品类过多，联合设计进行部品标准化设计，尽量减少品类，增加单一品类的量，并且进行以价换量来降低集采价格。 三是梳理集采单价：所有重大集采品类对标行业标杆企业的价格，到期后采取重新招标和约谈来降低价格，以达到或者接近行业标杆企业的价格水平； 四是建立集采落地指引：针对每一个集采品类，对于合同中的关键条款，落地到具体项目的注意事项，以往项目出现的问题，形成一个集采落地指引文件，让新人拿到指引文件能较好且相对顺利的将集采合同落实到具体项目上。 五是设立集采培训机制：每个新的集采合同落地后，及时将集采合同落地做成PPT课件，向各个区域进行宣贯，以便各个区域的成本同事能够及时领会并且落实集团要求； 六是设计集采对接人：每个区域设立一个集采对接人，要求集采对接人对各个集采品类要高度熟悉，是相关品类的采购专家能力要求，向区域内部各个同事传达集团标准和要求，帮助区域同事解决集采合同落实实施的各项问题。 设立合约大讲坛： 传达管理思想，提高业务素养，统一专业语言 6 集团设立成本大讲坛，每周或者每两周，集团领导或者各个条线的负责人针对各个专题进行讲解，提升成本人员的专业素养： 1.招标要点讲解：针对总包及各个分包，对招标要点进行一一讲解，全国各个区域统一思想，在招标阶段尽量考虑周全避免签证，并且配套相应的标准清单模板； 2.优秀案例分享：对各个区域的优秀做法及案例进行分享，推广优秀做法。 3.负面案例宣贯：对于各个区域出现的成本管控负面案例，做成课件，向全集团成本条线的人员进行讲解，其他区域在尽量避免此类错误的同时，也起到震慑作用。 4.集采专项培训：对于各个新落地的集采合同进行培训； 5.其他成本各个板块的专项培训。 主要目的：各个标杆企业加入的人才，要在集团领导的管理思想之下，借助合约大讲坛，传达集团领导的管理思想，提高成本人员的专业素养，统一成本条线专业语言。 严控变更签证： 保证及时上线，打通逆向沟通渠道，负面案例通报 7 于变更签证的管控要做到：比例可控，及时上线审批，主要采取以下几个手段： 一是：对于遗留变更签证，要求进行专项清理，制定上线计划，否则过期不予认可； 二是：梳理变更权限，对于单笔金额达到10万以上，或者累计变更比例超过3%之后的所有签证，审批权限都必须要集团； 三是：不允许项目部以积压签证的手段来管理施工单位，上线的及时性问责项目部。 四是：对于未上线的签证以及新发生的签证，施工单位直接报送集团，由集团反馈至区域和项目，倒逼属实的签证进行上线，打通签证的逆向沟通渠道，避免区域和项目人为积压签证。 五是：对于大额签证以及变更比例过高的合同，采取专项会议，要求项目领导及区域合约部领导进行解释阐述，并且总结经验教训，做成负面案例全集团通报，对各个区域形成压力。 总结 以上为该千亿地产集团一年内的变革动作： 一来是规范成本条线的管理，让现有成本管理能够赶上集团业务的发展速度； 二来是应对当下市场销售价格受到限制，材料价格大幅上涨的双重挤压； 三来是为下一步打造三千亿规模的成本管理体系打好基础。 |
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