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薪酬变革的深刻意义 有一个工厂，起初厂长的工资与产量直接挂钩，厂长总是认为人手不够，增加人手后产量的确上涨了，但是费用成本上涨更快，尤其是人力成本。后来厂里改革，厂长工资改为按所有员工平均工资的4倍计算，厂长又开始裁减工资低的人、不招新员工，结果不仅产量降低，品质管理、交货及时率与客户满意度都不达标。 绩效与薪酬就是矛与盾的关系，当矛很有力时，盾也要同样坚固。假设将这位厂长的薪酬改回固定工资，是不是就没有这些问题发生呢? 思考：实行固定工资的结果是什么?①成本：涨工资就是增加固定成本。所以，老板总是不愿意给这些人涨工资，或尽量少涨为好。 ②负债：企业每月应付费用，而且不能像三角债一样拖欠。所以，老板总想降低这部分的支出，从而减轻公司负债。 ③重资产：固定性开支高。所以，很多老板天天喊负担很重，企业赚不到钱。 ④安逸：旱涝保收。所以，多数人的创造力不强，压力都在少数人身上。 ⑤大锅饭：平均主义，与价值贡献无关。所以，造成各种攀比和内耗，工作主动性很差。 ⑥死工资：干多干少、干与不干、干好干坏都差不多。所以，死工资搞死人，员工失去了活力和动力，浪费了资源与人才。 我发现，采用固定薪酬模式的老板压力大、企业盈利能力也越来越弱。而拿着固定工资的员工，收入并不高，想多加点工资更不容易。 从更深层次的角度来看，传统的绩效考核与薪酬管理存在以下三大问题：1.将老板与员工形成了对立的关系。从实际来看，老板喜欢做考核、要高绩效，而员工不愿意承受高目标、高要求员工喜欢做激励、要高收入，而老板不愿意给员工高工资提高人力成本。如果老板要的绩效考核与员工要的薪酬激励是两个独立、对立的系统，老板与员工就不可能形成共同目标和共同思维。 2.挂钩不能解决利益趋同的问题。虽然在操作上，很多企业都是从员工的过往薪酬中挖一块来放入“绩效工资”，或公司补贴一部分加薪放入其中，但存在四个根本性的问题： ①绩效工资占比低，力度小； ②弹性不大，力度不高： ③高目标之下，扣多奖少； ④员工认为绩效工资也是既得收入，不接受如此减扣。 3.传统薪酬模式遏制了人效提升。传统的三大薪酬模式： ①固定工资：员工虽然有安全感，但助长了安逸，抹杀了员工的潜能和创造力。同时，由于弹性小，加薪幅度有限，因此员工收入不高，对企业的归属感自然比较低。 ②底薪+提成：员工的焦点在于个人业绩，偏向于营业额、产值收入等，却容易忽视成本、费用、客户感受、团队价值，造成员工收入不断走高，而企业盈利能力在下降。 ③年薪制：激励周期太长，员工不关注短期贡献和目标结果。对于经营企业的老板与高管来说:低工资招不到人也留不住人；高工资能留住人却激励不了人；死工资只会招致员工不满，甚至赶走优秀的人；经常加工资，会增加企业的成本，而且只能养懒人；不加工资，又会导致士气低落，对不起干活的人。 因此，企业不进行薪酬模式的变革会导致：人才外流、开工不足、业绩停滞、成本上升、竞争下降、未来迷途。与其在迷茫困惑中等死，不如在积极变革中求活！ |
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