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中小企业降低人力成本的唯一出路:人才的资本化(KSF/PPV)

 全优绩效 2019-12-04

新盈利指向:向内盈利+向外盈利

企业利润到底去哪儿了?

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企业利润流失的六大主因:

  1. 营收减少:市场竞争加大,客户选择增多。营业收入是企业的生命线。

  2. 成本上升:生产过剩,原材料涨价,人工成本上升。成本应该控制在合理的范围。

  3. 费用高涨:租金涨价,费用开支增多。浪费肯定是可耻的。

  4. 固定开支高:传统企业的固定性支出多,从租赁、装修、购买设备到聘请员工,全都是固定费用。固定成本越高,企业的负担和风险就越大。

  5. 无序分配:内部资源分配缺乏公平、高效的机制,要么过度分配,要么分配不公,有的地方浪费严重,有的方面激励无力。企业的资源有限,必须合理分配,而且要向高价值的方面倾斜。

  6. 税费负担重:企业各种税赋、社保、国家规定的各种费用很高很重,企业承压巨大。

企业损失利润、经营遇到不小的困难,除了受市场环境这个外部客观因素的影响外,与企业内在的经营也是密不可分的。作者/熊老师(inte6198110)

我们发现,过去老板们的焦点都是注重向外盈利,也就是抢市场、抓客户、摘关系、弄资源,研究各种商业模式,这些当然很重要。但是,老板们经常忽视向内盈利,也就是经营人才与激励机制的搭建和创新,欠缺强大的内部分配模式。

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向内盈利指向的是人才与机制,当前企业的人才状况存在什么问题?

  1. 员工流失大,人心不稳;

  2. 员工主动性差,不能自动自发工作;

  3. 企业人效低,经营效益下降;

  4. 人力及各种成本高企,盈利越来越差;

  5. 员工对薪酬诸多不满,加薪压力大;

  6. 绩效考核落地难,形同虚设。

这些问题一直困扰着无数的中小企业老板。如果不解决人才流失的问题,企业谈不上稳健发展;不解决员工主动工作的问题,企业就是浪费人才和资源;不解决人效低、成本高的问题,企业的盈利能力根本无法保障;不解决利益分配、激励机制的问题,员工就不会有更好的活力和创造力。

向外盈利指向的是市场和客户,向内盈利指向的是人才和机制。老板要实现两手抓,而且要更偏向向内盈利。

向内盈利必须做好三件事:

  • 开源节流。营收是生命之母,浪费是利润之殇。向外积极开拓开源,向内大力降费减耗。

  • 人才增值。既要留住优秀人才,更要激励人才创造增值。人才不增值,迟早会变为成本。

  • 挖掘人效。人手多效率低是最大的浪费,员工都有潜力,机制强大才能盘活人才提升人效。不怕给员工加工资,怕的是人才不增值、组织人效低。

下面特别送给老板们关于经营制胜的三句真理:

1.专注做强比只求做大更重要。做强比做大更重要,止损比扩张更重要,盈利比什么都重要。

2.盘活人才比招留人才更重要。人手不在于多而在于精,砍掉人手,重奖精英。盘活人才,方得始终。作者/熊老师(inte6198110)

3.向内盈利比向外盈利更重要。向内盈利才是企业做强的正道,向组织要人效,向人才要潜能,向团队要结果。

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降低人力成本的唯一出路:人才的资本化

1.建立正确的人才观:人才,不是核心竞争力

①员工作为人力资源,是流动的、社会共享的。员工首先是社会人,不是公司人,更不是公司财产;如果你不能在他工作期间使用、开发他的能力,你就是在为别人培养人才。

②不创造价值、增值的员工一定会逐渐沦为成本,这种人最多只能称其为人手、人员,绝对不是企业可以依靠的人才。

③人才不是公司核心竞争力,快速的人才培养体系、有效盘活人才的激励机制才是核心竞争力。

④企业最怕的两种人:一是不计较收入也不愿意付出的人;二是计较收入但不愿意创造的人。

⑤企业中最贵的两种人:一是拿了高工资却只做出低价值的人;二是拿着不高的工资安然混日子的人。

⑥企业中最好的两种人:一是愿意先努力付出再讲合理回报的人;二是计较收入但非常愿意创造的人。

2.人才是企业最大的财富

马化腾曾经说:“腾讯视员工为企业的第一财富。”对于腾讯来说,业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展,可以更换;资金可以吸收,可以调整;而人才却是最不可轻易替代的,是腾讯最宝贵的财富。作者/熊老师(inte6198110)

启示:企业无人则止,人是绝对的第一生产要素、第一资本!

3.企业需要的是人才,而不是人

①人手:为了完成工作和任务。

②人才:为了创造价值和结果。

因此,企业的人手越多,可能成本越高;企业的人才越多,财富越大!

③人力:人力是流动的没有归属。

④人本:着眼于人的增值和未来。

因此,人力资源是人的管理、管控,人本增值是对人的经营、激励。

⑤成本:人若不增值就会沦为成本。

⑥资本:不断创造升华自己的价值。

因此,企业都不喜欢高企的人力成本,好的企业都在将人才转变为资本。

4.盘活人才,就是最好的经营

①企业经营成败在用人:六分选对人、八分用好人、十分做强机制。

②用人之长,容人之短,将人才的价值与潜力发挥到极致、

③七分励三分管:激励机制为先,管控机制为辅。

④任人不避亲,只唯贤。

⑤选拔人才不一定要最优秀的。合适的、能创造价值的就是人才。

⑥企业员工没有绝对的好与坏,把员工用好了、激励到位了,就是好员工。

⑦人才=财富。企业拥有多少人才,就是最好的财富。

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5.有结果、能增值的人方是可用之才

1997年,在《华为基本法》的起草过程中,起草小组的一位教授曾经问任正非:“人才是不是华为的核心竞争力?”任正非的回答则出人意料:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”所以,在《华为基本法》里有一句话:“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富。”而不是像很多企业那样泛泛地讲“员工是企业最宝贵的财富”《华为基本法》中还有一句更厉害的话:“我们强调,人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”在我眼里,华为不仅仅是一家经营通信业务的公司,更是一家经营人才的公司,再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。

6.科学解读:人才的资本化为何是大势所趋

①员工收入增长是必然趋势,我们与发达国家最大的差距就是国民的可支配收入。

②如果员工收入增长带来人力成本上升,直接影响企业盈利能力,说明企业内部的分配机制和激励体系需要优化和变革。作者/熊老师(inte6198110)

③实现人才资本化的两个方向:

一方面是分配机制,员工的收入不能全部在利前,必须增大对利后的分配权重;还有,相应减少不面对结果的薪酬权重,增加以结果为导向的分配占比。

另一方面是分配升级,吸引员工投钱出力,共同经营;但并非一定要给所有员工股权或股份,而是通过类股权和增值激励等操作方式,让员工参与创造和分享。

7.为何人力资本化可以有效降低成本?

老板们现在非常苦恼三件事:

一是招不到人;二是留不住人;三是人力成本越来越高。

要想改善前两个问题,又会扩大第三个问题的矛盾。这好像是一个解不开的结,我认为主要原因是我们都停留在传统的思维模式上:给员工工资不面对结果、给员工加薪不面对结果、员工分配在前,老板得利在后,等等。

  • 从成本组成来看,在利润前开支的是成本。

  • 从结果思维来看,没有结果而付费的是成本。

  • 从发展导向来看,加薪但不增值的人才会变为成本。

因此,企业要牢牢抓住这三组词:利润前与利润后;有结果与无结果;加薪与价值、增值。企业要降低成本,不应是简单粗糙地减员、减薪、停止加薪,更不能采用扣罚、剥削压榨,偷工减料,而应该将成本开支转向资本分配。

也就是说,人力成本不是依靠单一方法就可以减下来的(人工智能化、科学用工只是降本减费的一种手段),而应采用成本导向资本的分配转移法,即减少利前、无结果、不增值的人力成本开支,将这部分的支出转移到利后、有好结果、不断增值的资本性分配。

实现这种转移后,你会发现,企业给员工付出的薪酬比过去更多,员工的平均薪酬水平同样比过去更高,但是,企业的工资费用率反而降低了,盈利能力更强了。

8.如何实现人力资本化?

①KSF/PPV薪酬全绩效模式:给员工加薪但不增加成本,员工加薪都是来自面向结果的增值增效。将收入与价值进行全面融合,将员工要的薪酬与老板要的绩效全面融合,使员工和老板成为利益共同体,实现员工加薪、企业增利。

②OP内部合伙人模式:经营人才的核心就是将员工打造成创造价值增值的人才,其最高境界就是再将人才升级为创造企业的合伙人。通过IOP模式让核心人才成为内部职业合伙人,通过POP模式、小湿股模式让全体员工都能为企业发展出钱出力、实现终极的全员经营。

③PSP倍增股模式:老板用股份交换人才、士气、业绩,一手减持股份的数量,一手收获更高的利润。而员工只需投入很少的资金,就能获得企业更多的股份。因为老板要的不是员工的钱,而是员工的创造力与团队共同努力创造的倍增成果。

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