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提取6-8个K指标 1、提取指标的三大原则 1)SMART原则。清晰明了的数据与标准。 2）BSC原则。对于中高层管理者，必须做到四大维度的动态平衡。 3）产值面与价值面相结合原则。一线岗位产值面的权重要高，二线岗位价值面的权重要高。对KSF而言，要求任何管理岗位都要具备这“两面性”。 2、在数据不支持的情况下，如何提取K指标? 举例： 计划性指标一人力资源管理制度优化：制定年度人力资源管理制度优化的具体计划，并细分到各月，确认通过时间。本项价值工资为1000元。该计划必须获得总经理批准执行，如由于公司原因需要调整计划的，同样需获得总经理书面同意，由考核责任人拟定新计划交总经理批准。考核：如当月完成制度拟定且有提义，但未获通过颁布执行的，只发本项工资的50%；如未拟定或未提交的，当月不发本项工资。对于未发的部分，每推迟一个月颁布，少发30%。如因此影响公司正常运转的，可同时参照公司相关制度处理。 要求性指标一KSF落地执行检视：需每月检视KSF执行情况，下月5日前向总经理上交KSF执行总结，每月安排一次KSF小结会，每周检视一次K目标计划填写与落实情况，并执行考评反馈。本项价值工资为500元。考核：如未提交月总结报告少发200元，K目标计划未填写执行(4周)，每少一周少发50元，检视不到位的，可少发100元. 标准性指标一消防事故次数：财务报表及时性与准确性。每月15日为财务报表提交时间，要求按时提交、准确无误，本项价值工资1000元。考核：每逾期一天提交，少发100元。发现一处重要差错，少发20-50元。提前提交的，每提前一天奖励50元，当月无任何差错且比上月有改进的，可奖励50-200元。 3、主要常见的指标 说明：一些指标具有双重性，例如费用率，既是典型的财务类指标，有时也可以看作内部运营类指标，关键是在当下对这个指标的要求，如果作为改善方向，则多数偏内部运营类指标，因为它需要从内部运营开始优化，才能最后实现改善结果。 4、指标是如何选取出来的? 1）战略发展的定位 例如：某企业定位2012年是规模年，以快速占领市场为导向，这一年的K1指标为“销售额”，K2指标为“毛利率”.定位2013年是收益年，以快速获取回报为导向，这一年的指标K1为“毛利额”，K2为“销售额”. 2）岗位价值分析的结果 3）经营与流程改善的需要 例如：某企业认为A类客户将是本企业最有价值的潜在客户、贡献最多的客户，为要求相关岗位重视这项工作，设立指标“A类客户销售增长率”，同时又认为，公司在促销时未考虑公司的成本投入，旺人气不旺才气，因此设立指标“促销费用率”、“促销费用产出比”“广告费用率”、“促销毛利润”等（从中选设一项). 4)对价值空间的扩展 一些岗位虽然有几个核心价值，但价值的质或量不够，影响到员工的收入定位与工作负荷，同时随着经营形势的发展，也需要不断地扩展员工的价值空间。 例如：某影楼的行政经理，可以扩展的价值有：“个人销售额”（全员营销）“公司行政费用率”（预算与管控)等. 5）矛与盾的设计 每个指标都有正负两个方面，扬正之时必要看此反面在哪里，例如，销售额的反面是成本、费用，周转率的反面是缺货率，利润额的反面是客户满意度，工资费用率的反面是人才保有率等。对于重要的指标项，设置了某个指标时，必然要看它的反面指标如何约束管控. 6）员工或管理层的认可 有确定指标时，必须得到被考核人的认可。而对于部门类的指标，可以采用相互投票制，按照最后的得票来选定指标、配置权重。 5、K指标设定之忌 1）“率”指标没有分母 例如：计划达成率，人事表格差错率。好比“白发率”一样，分母是不能确定的。 2）“率”指标的分母标准并非一致 例如：培训计划达成率。假设每月有10个培训计划，达成其中9个，是不是达成率为90%?可是未成那个计划是工作量最大或最为重要的. 3）定性指标没有“额” 例如：考核管理。表述为：负责推动公司考核，通过考核提升员工作状态。这样的指标没有意义。修正为：考核覆盖率、员工对考核的满意度（每月测量）、公司外部服务满意度（提升率）、生产不良品率（下降比率）等。 4)“额”指标不可度量与操作 例如：人事表格差错次数。由于考核人是人事经理（人事助理的直接上司)，这个指标在操作中是很到位的。 5）利益关联（指标的利益相关方避讳) 例如：外部客户满意度。考核的是客服部员工，负责采集结果时也是客户部人员。 6)指标粘合度低 例如：客户评价。某家电安装企业客服人员打电话给客户，采集客户对安装人员的服务满意情况，询问问题多，关注自己的需要与服务流程，而忽视客户的体验与感受，我给他们的建议是：评价的一个主要标准来自客户投诉最多的三个问题，比如，客户投诉最多的是，安装人员没有笑脸、进门没有脱鞋等，在询问时，就要包含这些问题，以验证服务的真实改善状况。 6、指标必须不断优化 很多指标都有生命周期，今年可用，明年未必能用。今年已经优化到位，不再重要，明年不再使用。通常每半年就要优化调整一次，以确保提取的指标最能反映企业当季节的经营管理需要。 另外，由于指标受数据支持能力、管理素质环境的影响，必须循序渐进地设置、优化、改善，不要盲目追求一步到位。例如，培训类指标。以前公司没有这项明确标准与要求，在设置时，应该客观地从定量开始，有量才有质，有质才有效，步步进取，最后达到预设期望。 对于“员工满意度”与“员工敬业度”这样的指标，具有一定的客观价值，但价值点并不太高。相对而言，员工效能比其满意度更重要，组织支持度比员工敬业度更重要，因为：员工效能高，收入就高，企业效益好，有能力改善员工福利，员工满意度自然会高。但员工效能离不开组织支持度，单纯的高敬业度并不能提高员工绩效，员工想做出绩效证明自己是一种本能，公司支持到位才能令激情持续。 7、指标的定性与定量哪个更好? 从总体来看，定量肯定优于定性，但不是说，定性一定有问题。两者各有优缺。有些指标是很难量化，或者说量化成本太高。但确实很重要，怎么办？ 例如：领导力、执行力、计划能力、沟通能力、内部客户满意程度等。 |
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