快读书馆 / 经济管理 / 了解华为战略神器——“五看三定”

分享

   

了解华为战略神器——“五看三定”

2020-04-29  快读书馆

华为的战略管理框架(五看三定模型)是一套非常系统的思考方法,对企业战略的制定具有重大的价值。

了解华为战略神器——“五看三定”

上图可以说是华为整个战略管理的核心框架图,叫“五看三定”模型,它整个的流程包括了四个部分:

第一个部分叫战略洞察,通过“五看”的方式(看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己、看机会)最后输出战略机会点;

第二个部分叫战略制定;

第三个部分叫战略解码;

最后部分是战略执行与评估

其中五看包括:

了解华为战略神器——“五看三定”

(一)对行业与趋势的洞察。

从宏观的角度,包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势,这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化?整个产业未来的技术发展趋势是怎样的?会发生哪些变化?

战略就是要“闻”到有钱味的地方。

了解华为战略神器——“五看三定”

商业模式、利润模式的创新,带来新的战略机会点

以广东省某房地产开发企业为例:

宏观经济:中国的GDP增长速度决定了房地产高速发展——近几年,GDP增速位于5%—8%之间,房地产趋于稳定发展;

国家层:2015年到2016年9月底的中央政策主基调是“去库存”;2017年之后房地产调控政策持续收紧;2017年广东省陆续出台一系列限购政策;

行业:2017年全国完成房地产投资总额109799亿元,增速比1-11月份回落0.5%;当年销售总面积169408万平方米;回比增长回落0.2%;

地方:2016年9月底开始,南京、苏州、杭州、北京、上海等全国16个城市,出台史上最严重限购限贷新政,部分城市开始进行下行通道;

城市:2017年中国城市化率达到58.52%,正处于城市化高速发展时期,将保持对房地产业的旺盛需求;

个人:2016—2017年国家通过降低契税、营业税、放宽公积金与商业贷款等措施激励购房需求。居发购买国增强,但同时受地方限购政策的影响。

(二)对市场和客户的洞察。

我们的客户在未来五年的发展战略方向是什么,在它的发展战略当中存在哪些痛点等等,都是我们始终关注的内容。在这点,华为就做的非常好。

客户是谁?客户买什么?需求是什么?这需要深入了解研究,会发现很多战略机会点。

1、通过分解客户购买行为分析客户需求

刚需与非刚需:刚需、改善生产质量或投资等;

新房需求:第一套房为新房,或是再添置一手房的居民;

二手房需求:仅偏好二手房的居民。

2、基于客户的系统经济学看客户和需求,客户和需求是变化中的。

了解华为战略神器——“五看三定”

“看客户”更适合2B类的企业。变化的客户、变化的需求都是特别有价值的。

谁是你的客户?客户是谁?谁付钱、谁买单,谁是客户,非常重要!

第二个逻辑,什么是需求,需求是什么?华为对于需求的理解非常深刻。

IBM教给我们需求的三个重要层次:

第一个层次是Requirements

第二个是Wants

第三个是Pains

举个例子:小孩饿了要吃汉堡,结果妈妈带他去吃披萨,结果也很开心。requirements是吃汉堡,真正的requirements是他饿了。客户要的requirements,不是真正的requirements,需要深入理解requirements的背后,才能提供客户需要,这后面有大量的战略机会。

在这点,华为就做的非常好。客户是谁、客户买什么、需求是什么,这需要深入了解研究,会发现很多战略机会点。

针对购买者,就是要考虑产品;

针对运维者,考虑运维降低成本;

针对CFO,要考虑资金成本;

对于CEO,要产生更多的销售。

你要去想谁是你的客户,可能是采购主管,或者CFO。

再举一个2B业务中,把客户的消费行为打开的案例。

华为在北非开展无线设备业务的时候,当时不是想卖出去,而是想把产品送给客户,但是都找不到客户在哪里。华为的销售把客户的所有采购行为打开,有CEO、CPO、CFO等等,没有一个人愿意理会华为的销售,只有一个运维部门愿意。

即使客户已经购买了阿尔卡特或者爱立信设备,但是当这个设备不小心坏掉,当运维打电话找他们寻求售后维修时,他们回电却是业务太忙,没时间。华为对此的应对就是:我们也是做这个业务的,我们来维修,而且免费。

我们当时在中欧、北非,完全免费提供了2年。当时考核指标就是为客户免费提供这些脏活、累活。当时我们觉得真的很傻,感觉不赚钱。我们干了两年免费的脏活,才把我们的产品送进去了。

华为的无线业务,真的是全世界的顶尖。这是通过华为很多年才构建的,同时,这个也是老外教给我们的丰富的打法。

(三)对竞争对手的洞察。

所谓知己知彼,百战不殆。在未来,我们的竞争对手会有什么样的发展战略?它的定位是什么?一个竞争对手真正的强大,不仅仅是产品强大,产品强大仅仅是结果,还有很多影响的因素。

了解华为战略神器——“五看三定”

分析竞争对手,如果只分析对手的产品,肯定不够。

当年华为无线扩展到中国发3G牌照的时候,华为做了安徽移动的采购、运维、营销主管等人的工作,想着可以打败爱立信。

结果爱立信找到安徽总经理,说安徽移动在做人力资源咨询,而爱立信拥有全球顶尖的人力资源咨询团队,爱立信可以帮安徽移动提供免费的服务。结果这些安徽移动的岗位说明书,全都是爱立信做的。可想而知,他们的无线业务做成了,华为被爱立信打的丢盔弃甲。他们通过咨询做成了业务的一种营销。

华为后来也学会了这个方法,用这个方法在南非把竞争对手打败了。

这个案例告诉我们:一个竞争对手真正的强大,不仅仅是产品强大,产品强大仅仅是结果,还有很多影响的因素。

很多人说微软开发了系统,然后垄断市场,赚了很多钱。

微软开发出可视化操作系统的时候,在市场中排在第五名之后,根本没有什么竞争力。不过有一点,这些排名靠前的公司都很“拽”,他们只提供后端服务,而且很贵。微软怎么做?微软选择做了前端。所以你们很难想象微软是通过低价倾销的方式打败对手的,这是第一步。

第二步,通过渠道做了很多低价销售工作,然后对盗版“睁一只眼闭一只眼”,迅速打开了渠道。

(四)对自身的洞察。

建立在对客户与竞争对手的洞察之上,更好地发掘自身的优势与弥补内在的不足。通过SMART分析模型,可以明确我们的挑战与机遇在哪里。

战略规划、战略洞察,需要发现很多机会点,这是加法;而这里是掂量掂量自己,很多业务不是你的菜,就要做减法。最后输出的东西是很具象化的战略机会点。

了解华为战略神器——“五看三定”

(五)对机会的洞察。

了解华为战略神器——“五看三定”

未来,我们在客户领域有什么样的投资机会?对我们来说,它的市场空间有多大?

通过SPAN图判断机会的优先级

了解华为战略神器——“五看三定”

第一个叫做市场空间,第二个叫做增长速度。

比如说,传统某个行业市场空间巨大无比,但是没有增长速度,这对华为来说也不是很好的选择。增长速度越快当然越好,越有可能有变化,华为总是找这种速度比较快的市场。

第三个就是利润,或者毛利率。互联网很多毛利率很低的情况,华为肯定没法做。

如何描述战略机会点?有两个维度,一个维度是市场吸引力,一个是公司竞争地位。竞争地位,主要通过市场氛围、控制点、竞争优势来描述。

基于这个SPAN图,如果你处在“明星”位置,那说明你这个机会点非常好。在华为有好多机会点,但主要找问题区域、明星区域。

而在金牛区域,属于老的业务,那就处于收割阶段,以现金流为主,主要考核净利润率。

华为捕捉机会点,主要就是靠这个。

当年华为确定的手机业务,就是处于问题区域。市场吸引力是足够的,国内智能手机领域出现了很多牛的产品、企业,而华为在当年没有任何优势,没产品、没营销、没渠道。其实这张图就是一家公司未来的格局。

把公司的业务放在这里,如果所有业务都在金牛,那就比较危险,说明公司虽然很大,但是不强,而且没有未来的规划。在华为,要求70%的业务收入要来自明星区域。这是考核一个产品线总裁的主要考核指标。

华为做了4年手机战略规划,都没有下定决心,为什么这么慢?就是因为还没到这个明星区域。现在慢慢进入金牛区域,如果进入了金牛区域,那未来就需要新的增长性的业务了,比如智能汽车之类。

战略机会点在SPAN上的表现,就是第一个阶段的输出。我说的机会点不是很宽泛的,一定要非常的量化和具体化,去证明是一个真正的机会点,让投资委员会愿意投资你。

其中三定包括:

(六)定战略控制点。

战略控制点可以简单的理解成一种不易构建,但也不易被模仿、不易被超越的中长期的竞争力。

战略控制的有不同的层级。最简单的战略控制点叫做'10-20%的成本优势',往上是功能、性能、品质的领先、技术领先一年、品牌、客户关系、绝对的市场份额、价值链的控制等,最高级别的战略控制点是拥有标准或者拥有专利组合。

(七)定目标。

2015年的时候,华为收入是600亿美元,约2900亿元人民币。2016年定目标的时候,华为宣布销售收入挑战目标是818亿美元,这相当于要在一年之内增长36%。敢定这样的目标,华为的底气在哪?

首先是全球的战略机会。任正非说:现在出现了战略机会,这是我们的重大机会窗,我们要敢于在这个机会窗开启的时期,要敢于在战略机会点上,聚集力量,密集投资,实施饱和攻击。

其次,强大的知识产权是华为开拓国际市场的巨大优势。华为是中国获得授权发明专利最多的国家,多次位列PCT国际发明专利第一名。

最后,有了强大的知识产权,也才有资格和国际巨头谈开放合作,也才保证了华为的产品能够在全球通行无阻而无知识产权问题。5200亿的成绩,有60%以上来自国外!

(八)定策略。

就拿华为海外国际开拓举例。 当定位和路线清晰了,如何实现?要解决战术的问题。

就像红军四渡赤水、二万五千里长征一样,这就是策略问题,派谁去打市场、如何解决给养、如何解决兵民关系问题等等。

华为海外市场进攻的初步方向明确后,还要设计出组织策略、驻地选择、攻关策略、物流策略、售后服务策略,甚至包括后勤策略等等。各种策略形成一个系统,形成一个走向胜利的系统。

arrow

    本站是提供个人知识管理的网络存储空间,所有内容均由用户发布,不代表本站观点。请注意甄别内容中的联系方式、诱导购买等信息,谨防诈骗。如发现有害或侵权内容,请点击一键举报。

    0条评论

    发表

    请遵守用户 评论公约

    类似文章 更多
    喜欢该文的人也喜欢 更多

    ×
    ×

    ¥.00

    微信或支付宝扫码支付:

    开通即同意《个图VIP服务协议》

    全部>>