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华为的战略管理框架（五看三定模型）是一套非常系统的思考方法，对企业战略的制定具有重大的价值。  上图可以说是华为整个战略管理的核心框架图，叫“五看三定”模型，它整个的流程包括了四个部分： 第一个部分叫战略洞察，通过“五看”的方式（看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己、看机会）最后输出战略机会点； 第二个部分叫战略制定； 第三个部分叫战略解码； 最后部分是战略执行与评估 其中五看包括：  （一）对行业与趋势的洞察。 从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化? 战略就是要“闻”到有钱味的地方。  商业模式、利润模式的创新，带来新的战略机会点 以广东省某房地产开发企业为例： 宏观经济：中国的GDP增长速度决定了房地产高速发展——近几年，GDP增速位于5%—8%之间，房地产趋于稳定发展； 国家层：2015年到2016年9月底的中央政策主基调是“去库存”；2017年之后房地产调控政策持续收紧；2017年广东省陆续出台一系列限购政策； 行业：2017年全国完成房地产投资总额109799亿元，增速比1-11月份回落0.5%；当年销售总面积169408万平方米；回比增长回落0.2%； 地方：2016年9月底开始，南京、苏州、杭州、北京、上海等全国16个城市，出台史上最严重限购限贷新政，部分城市开始进行下行通道； 城市：2017年中国城市化率达到58.52%，正处于城市化高速发展时期，将保持对房地产业的旺盛需求； 个人：2016—2017年国家通过降低契税、营业税、放宽公积金与商业贷款等措施激励购房需求。居发购买国增强，但同时受地方限购政策的影响。 （二）对市场和客户的洞察。 我们的客户在未来五年的发展战略方向是什么，在它的发展战略当中存在哪些痛点等等，都是我们始终关注的内容。在这点，华为就做的非常好。 客户是谁？客户买什么？需求是什么？这需要深入了解研究，会发现很多战略机会点。 1、通过分解客户购买行为分析客户需求 刚需与非刚需：刚需、改善生产质量或投资等； 新房需求：第一套房为新房，或是再添置一手房的居民； 二手房需求：仅偏好二手房的居民。 2、基于客户的系统经济学看客户和需求，客户和需求是变化中的。  “看客户”更适合2B类的企业。变化的客户、变化的需求都是特别有价值的。 谁是你的客户？客户是谁？谁付钱、谁买单，谁是客户，非常重要！ 第二个逻辑，什么是需求，需求是什么？华为对于需求的理解非常深刻。 IBM教给我们需求的三个重要层次： 第一个层次是Requirements 第二个是Wants 第三个是Pains 举个例子：小孩饿了要吃汉堡，结果妈妈带他去吃披萨，结果也很开心。requirements是吃汉堡，真正的requirements是他饿了。客户要的requirements，不是真正的requirements，需要深入理解requirements的背后，才能提供客户需要，这后面有大量的战略机会。 在这点，华为就做的非常好。客户是谁、客户买什么、需求是什么，这需要深入了解研究，会发现很多战略机会点。 针对购买者，就是要考虑产品； 针对运维者，考虑运维降低成本； 针对CFO，要考虑资金成本； 对于CEO，要产生更多的销售。 你要去想谁是你的客户，可能是采购主管，或者CFO。 再举一个2B业务中，把客户的消费行为打开的案例。 华为在北非开展无线设备业务的时候，当时不是想卖出去，而是想把产品送给客户，但是都找不到客户在哪里。华为的销售把客户的所有采购行为打开，有CEO、CPO、CFO等等，没有一个人愿意理会华为的销售，只有一个运维部门愿意。 即使客户已经购买了阿尔卡特或者爱立信设备，但是当这个设备不小心坏掉，当运维打电话找他们寻求售后维修时，他们回电却是业务太忙，没时间。华为对此的应对就是：我们也是做这个业务的，我们来维修，而且免费。 我们当时在中欧、北非，完全免费提供了2年。当时考核指标就是为客户免费提供这些脏活、累活。当时我们觉得真的很傻，感觉不赚钱。我们干了两年免费的脏活，才把我们的产品送进去了。 华为的无线业务，真的是全世界的顶尖。这是通过华为很多年才构建的，同时，这个也是老外教给我们的丰富的打法。 （三）对竞争对手的洞察。 所谓知己知彼，百战不殆。在未来，我们的竞争对手会有什么样的发展战略？它的定位是什么？一个竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。  分析竞争对手，如果只分析对手的产品，肯定不够。 当年华为无线扩展到中国发3G牌照的时候，华为做了安徽移动的采购、运维、营销主管等人的工作，想着可以打败爱立信。 结果爱立信找到安徽总经理，说安徽移动在做人力资源咨询，而爱立信拥有全球顶尖的人力资源咨询团队，爱立信可以帮安徽移动提供免费的服务。结果这些安徽移动的岗位说明书，全都是爱立信做的。可想而知，他们的无线业务做成了，华为被爱立信打的丢盔弃甲。他们通过咨询做成了业务的一种营销。 华为后来也学会了这个方法，用这个方法在南非把竞争对手打败了。 这个案例告诉我们：一个竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。 很多人说微软开发了系统，然后垄断市场，赚了很多钱。 微软开发出可视化操作系统的时候，在市场中排在第五名之后，根本没有什么竞争力。不过有一点，这些排名靠前的公司都很“拽”，他们只提供后端服务，而且很贵。微软怎么做？微软选择做了前端。所以你们很难想象微软是通过低价倾销的方式打败对手的，这是第一步。 第二步，通过渠道做了很多低价销售工作，然后对盗版“睁一只眼闭一只眼”，迅速打开了渠道。 （四）对自身的洞察。 建立在对客户与竞争对手的洞察之上，更好地发掘自身的优势与弥补内在的不足。通过SMART分析模型，可以明确我们的挑战与机遇在哪里。 战略规划、战略洞察，需要发现很多机会点，这是加法；而这里是掂量掂量自己，很多业务不是你的菜，就要做减法。最后输出的东西是很具象化的战略机会点。  （五）对机会的洞察。  未来，我们在客户领域有什么样的投资机会？对我们来说，它的市场空间有多大？ 通过SPAN图判断机会的优先级  第一个叫做市场空间，第二个叫做增长速度。 比如说，传统某个行业市场空间巨大无比，但是没有增长速度，这对华为来说也不是很好的选择。增长速度越快当然越好，越有可能有变化，华为总是找这种速度比较快的市场。 第三个就是利润，或者毛利率。互联网很多毛利率很低的情况，华为肯定没法做。 如何描述战略机会点？有两个维度，一个维度是市场吸引力，一个是公司竞争地位。竞争地位，主要通过市场氛围、控制点、竞争优势来描述。 基于这个SPAN图，如果你处在“明星”位置，那说明你这个机会点非常好。在华为有好多机会点，但主要找问题区域、明星区域。 而在金牛区域，属于老的业务，那就处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率。 华为捕捉机会点，主要就是靠这个。 当年华为确定的手机业务，就是处于问题区域。市场吸引力是足够的，国内智能手机领域出现了很多牛的产品、企业，而华为在当年没有任何优势，没产品、没营销、没渠道。其实这张图就是一家公司未来的格局。 把公司的业务放在这里，如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强，而且没有未来的规划。在华为，要求70%的业务收入要来自明星区域。这是考核一个产品线总裁的主要考核指标。 华为做了4年手机战略规划，都没有下定决心，为什么这么慢？就是因为还没到这个明星区域。现在慢慢进入金牛区域，如果进入了金牛区域，那未来就需要新的增长性的业务了，比如智能汽车之类。 战略机会点在SPAN上的表现，就是第一个阶段的输出。我说的机会点不是很宽泛的，一定要非常的量化和具体化，去证明是一个真正的机会点，让投资委员会愿意投资你。 其中三定包括： （六）定战略控制点。 战略控制点可以简单的理解成一种不易构建，但也不易被模仿、不易被超越的中长期的竞争力。 战略控制的有不同的层级。最简单的战略控制点叫做'10-20%的成本优势'，往上是功能、性能、品质的领先、技术领先一年、品牌、客户关系、绝对的市场份额、价值链的控制等，最高级别的战略控制点是拥有标准或者拥有专利组合。 （七）定目标。 2015年的时候，华为收入是600亿美元，约2900亿元人民币。2016年定目标的时候，华为宣布销售收入挑战目标是818亿美元，这相当于要在一年之内增长36%。敢定这样的目标，华为的底气在哪？ 首先是全球的战略机会。任正非说：现在出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个机会窗开启的时期，要敢于在战略机会点上，聚集力量，密集投资，实施饱和攻击。 其次，强大的知识产权是华为开拓国际市场的巨大优势。华为是中国获得授权发明专利最多的国家，多次位列PCT国际发明专利第一名。 最后，有了强大的知识产权，也才有资格和国际巨头谈开放合作，也才保证了华为的产品能够在全球通行无阻而无知识产权问题。5200亿的成绩，有60%以上来自国外！ （八）定策略。 就拿华为海外国际开拓举例。 当定位和路线清晰了，如何实现？要解决战术的问题。 就像红军四渡赤水、二万五千里长征一样，这就是策略问题，派谁去打市场、如何解决给养、如何解决兵民关系问题等等。 华为海外市场进攻的初步方向明确后，还要设计出组织策略、驻地选择、攻关策略、物流策略、售后服务策略，甚至包括后勤策略等等。各种策略形成一个系统，形成一个走向胜利的系统。  |
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