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最一个多月，大概是我组建团队以来比较至暗的时刻，团队两位小伙伴突然向我提出离职，要知道我们团队一直以来都是以努力、积极、向上、稳定的标签示人，去年一年团队人员流失率为零。尽管他们离职都是因为他们自认为找到了更好的平台。事实上，在我看来，他们在现有的工作岗位上难以很好发挥，才是最根本的原因。所以，尽管他们两位的离职，某种程度上是团队人员优化的契机，而我反思或者说自责的是：为什么要到他们主动辞职的时候，才想起来优化团队？！在这个过程中，我为什么没有及早的帮助他们去结束这份并不很适合他们的工作？！ A同事2019年6月加入我们团队，为人积极开朗，工作积极主动，近一年来，A参与了我或者其它项目经理的不同项目，坦率地讲，无论是我还是其他项目经理对其在项目中表现的评价并不高。B同事2018年7月加入我们团队，两年来参与不同的项目，并没有很好的发挥，今年开年以来，我试着让他承担一些小课题的项目，尽管有起色但并不突出…… 基于我这些天反思，他们二位身上有一个共同的特征是：试用期（3个月）结束后，我就有一种比较强烈的感觉——他们并不适合做管理咨询工作，无论是看问题的角度、结构化思维、报告撰写能力以及影响客户的能力等均不突出，甚至是都比较吃力，每每“憋”报告的时候，都能够看到他们那种非常无助以及无力的眼神。 管理咨询需要比较综合的能力，但是通常在试用期后，那些过后被证明是优秀的咨询人员，往往会有1~2项能力冒出来，而且很拔尖，比如结构化思维能力、报告撰写能力、EXCEL数据处理能力、甚至是PPT美化能力等。但是这两位同事相对平淡，没有一样很突出的能力；同时，在这期间，我们HR还不断的提醒过我，他们二位在找下一份工作（不断地投简历），我的做法是并没有去“点破”他们，反而很心平气和的和他们沟通，且不断鼓励并想办法帮助他们做好目前的工作，总是想象着有一天他们通过自身的努力和我的“精心培养”，成长为一位出色的咨询人员，到那个时候，他们是直接的受益者，而我也多了一项“吹牛”的资本……毫无疑问，有一段时间，他们确实很努力地投入自己工作中去，尽管结果却并不尽出人意，但从我的角度来看，我依然抱有幻想…… 这中间，固然有他们本身努力程度的不足（比如未全身心投入，不断找新工作），或者机会不够等，而在我看来，最根本的原因是他们对管理咨询无感，或者更准确的讲是没有做管理咨询的感觉，没有从事管理咨询工作的天赋……很多的成功学告诉我们不要相信天赋，要相信汗水，相信努力……而据我对职场的观察：绝大部分在职场上表现优秀的人，都是具有其岗位需要的很强的天赋的，在这一天赋下，他/她能够很快冒出来，进而会获得更多“冒出来”的机会，又会进一步“冒出来”，那些一味强调努力、汗水的人，事实往往都“沉下去了”…… 这中间，其实涉及到一个管理者面临的共同难点：要不要主动解雇员工？我想，大多数的管理者和我一样，内心是不想或者排斥主动解雇员工的。苹果大学前教员、现在谷歌担任管理者的金-斯科特，在《绝对坦率》一书中，列出了管理者为避免解雇员工而用于自欺的四大谎言：第一，这个人的绩效会变好的；第二，在我们找到人来填补空缺之前，让此人留任总好过没有人工作；第三，给这个人换个部门是比开除此人更明智的做法；第四，开除这个人对团队士气不利。 大多数管理者等太久（才采取行动解雇员工），甚至像我一样一直没有采取行动（直到员工主动辞职），因为他们欺骗自己，让自己相信没有必要这样做。仔细想来，以上提到的四大谎言，在我身上表现得淋漓尽致：试用期结束，我就认为这两位员工并不适合该岗位，但是我依然抱有幻想——多给些时间和机会，他们会变好的；团队新组建，多一个人不如少一个人，项目上有一个人总比没有人强；战略类项目做不来，做改制、改制做不好，做人力资源，人力资源做不好，做财务管理……全都试一遍，大概总能找到合适的；新团队开除员工对团队士气不利……这些都是我在这过程中不断说服自己不要去主动辞退他们的理由，而且似乎每一条都是那么地有理，那么地符合我自己的价值观…… 事实上，我还想强调的是，让他们留在并不能够有效发挥他们能力的岗位上，本身对他们也是一种伤害，于公司而言顶多是这两年白付了薪水（本质上，对公司没啥损失），而于他们自己，事实上是年轻的两年时间流走了，而且是收获了一份失败（至少是不成功）的经验，显然会打击到其职场自信，并不利于后续工作的开展。 所以，我反思的结果是，最好的管理者不仅要善于将后起之秀安排在合适的岗位上，更要善于让不合适的人离开；无论是用人，还是辞人，可以相信自己的第六感，要避免自欺欺人，更不要心存幻想。 作者简介 |
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