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上一章写到如何为销售人员设计合理的绩效机制，那么具体怎么去操作？通过这几个方面，分券钱股。 分和券，更多的是我们积分管理，通过岗位积分，公共积分，激励员工通过日周月季及时的激励去实现我们员工的点滴变化，而且得到认可。 通过我们的奖券、奖励、优秀的事情，特别之事，优秀之事，分外之事的及时奖励，让员工拿到奖券，奖券可以去抽奖。 同时更现实的问题是钱，看价值，看效果，这个价值更多的是显性价值，一切以结果和效果为导向，价值叫做显性价值，通过一些月度的激励，短期的激励去激励我们的员工，他的具体操作就是通过KSF或PPV。 其实我们首先倡导合伙人模式，通过伙模式去留住员工，去打造我们团队，激励我们的团队，来实现我们的目标，通过这种方式让我们的员工感受到一个立体式的激励，从日周月季年，成为一个立体式的激励。 我们讲的是利益驱动，采取一种短期与长期的相结合，固定与弹性相结合，多元化的激励方式，去彻底激发我们员工的原动力。 以后员工的年度收入=我们的月度收入+OP合伙人的收益。 月收入打包工资、工资提成、单项激励，有人说老师，你不是说底薪+提成有很多局限性吗？ 其实我并不是排斥提成，而是说怎么来去优化我们的提成设计，怎么让我们的员工更能够享受到多元化的激励方式，东边不亮西边亮，拿钱的渠道有很多种，短期激励加上我们的中长期激励。 同时我们主张的是一种宽带薪酬，增量利后的分配弹性越大激励越大，利益驱动在去结构设计的时候，我们要做一些现实的问题，大家可以看到我们刚才讲了打包工资，加上我们开发的工资，加上提成，加上单项的激励，我们真正去设计的时候，我们是把大家的底薪要进行一个薪酬结构的拆分，这个拆分就会遇到一些很现实的问题，很多销售岗位都是低底薪加高提成的方式，那怎么来去处理这个问题？第一个方面，是部分提成转化为我们的底薪。 这个在我们课程现场和大家去交流，怎么去转化，我就不展开地去讲。 第二种方式，就是用提成去做二次的激励，比如一个岗位，他的底薪只有一千两百块钱底薪只有一千两百块钱，相对来说是比较低的，基本上是不能够满足当下员工的一些具体需求。 假设他这个月做完业绩之后，他的综合提成是10%，那我们把这10%薪酬结构拆分，4%做到基础提成点数，6%分配到我们各个指标上，按照一定的权重加在一起就6%，每个指标都会有设置平衡点。 我们这里边刻度和尺度都是一样的，而尺度不一样，我们过去都是实打实的钱，而这里边奖励的这个尺度都是我们具体的提成点数。 还有一种方法，就用全部的底薪都用来做激励，这个案例是我今年上半年去做的一家企业，他们的底薪只有三千两百块钱，之前我和他们的副总去交流的时候，他们也聊到三千两百块钱再拿出来50%-60%，员工没有感觉。 于是我们就准备把全部的底薪拿出来做激励，就和他们员工去聊，他们员工相对来说比较年轻，有狼性。 也愿意接受这种挑战，所以说我们就全部把底薪拿出来去做激励，力度比之前大很多，如果是指标做好的时候，它可以由三千两百块钱变成四千八百七十块钱。 而我们做的时候，他只拿到两千三百块钱，就有很强的激励性。 具体的操作要结合到我们企业员工的状态，企业当下的情形，甚至说我们的薪酬水平，当地的消费水平都要做一个结合之后，然后我们来进行一个有针对性的设计。 不管是你采用的一二三，哪种方式，适合自己的就是最好的。
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