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在交通运输行业的老丁是一名技术出身的项目经理，他拥有丰富的项目管理经验和行业经验，最近他跳槽到一家做物流运输的中外合资大企业做项目经理，公司对他很重视，交给他一个非常大的跨国项目。下面是这个项目的相关方构成（为了方便我们只提重点涉及到的相关方）： 技术团队——外方提供技术支持，包括制定合适的技术方案 分管副总——中方领导整体负责项目，项目最终在国内落地 总经理——高层领导，只有在项目重要环节才会出现 PM——老丁，处理整个项目的事务性工作 其他人——包括其他运营同事、辅助的职能同事和供应商
项目启动后，老丁一心扑在工作上，但是他很快发现，中方的副总对他越来越不支持，当他在会议上跟大家沟通项目进展情况时，中方副总老是会提出一些质疑和意见。后来，老丁就直接在会上跟总经理进行了汇报，总经理只是表示知道了，对项目上出现的问题希望他们能在项目团队内部解决。后来中方团队和外方团队的矛盾逐渐激化，结果是老丁被劝退离职了。 
俗话说，“干活不由东，累死也无功。”这里的“东”就是东家，在我们项目管理中，就是指我们项目中的关键相关方，比如：老板、客户。
其实，像老丁遇到的这种问题，很多项目经理都遇到过。在这种大型的IT项目中，到处都是相关方，项目经理只要稍不注意，就很容易混淆，不知道谁才是关键的相关方。在PMBOK中，项目相关方是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体和组织，以及会受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体和组织。第一，认为项目相关方是一个人。但其实相关方还有可能是一个群体或组织。第二，相关方不仅仅是能够影响项目进展的相关方，还要考虑受到项目影响的相关方。比如，一些与环境相关的项目，我们需要进行环保评估，不然在项目推进的过程中，可能会受到一些环保部门的影响。很多公司，因为项目经理对项目相关方的认知不全，所以在识别项目相关方的时候，会出现两个典型的难题：要么太窄，认为相关方只是团队内部的个人；要么太宽，把公司全员都当做相关方。
项目经理起到承上启下的作用，需要用不同的思维模式跟两类不同的项目相关方进行沟通，并且需要把不同的内容转化成另一个层级能够听懂的语言。第二个，从相关方的维度出发，从项目流程来看三个方向。
在项目管理中，项目经理一定要弄清楚关键的相关方是谁。有时候在实际的项目实施过程中，用户和客户是同一个。
下面给大家介绍三个工具，帮助大家识别相关方+区分不同阶段的关键相关方+有针对性的管理相关方。
下面这句话，你可能经常听到：一个项目做好了，项目相关方都有功劳；一个项目搞砸了，一定是项目经理的责任。项目经理的工作职责，是利用科学有效的策略，将大多数尤其是重要相关方的利益协调一致，有效的推动项目实施，最终达到预计项目目标。以上内容来自光环APP研学营项目管理课《搞定项目相关方的三大管理工具，你会用吗？》
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