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如何设计更好地挖掘员工价值和发挥员工动力，减少岗位中浪费的机制？我们先看一下二线岗位在思维上存在的一些盲点，比如少干活多拿钱，我只干自己分内的事，其他事跟我没关系，因为我干了也没用，老板最多一下表扬我。还有我只在工作时间内做事，工作时间以外的时间，除非极特别的情况我才愿意，想办法拒绝更多的工作，上级老板安排一些事情给我做，我还是不愿意做，想办法推卸。还有忙于做事，但是不愿意对结果负责，结果好不好，跟我没关系，各种各样的理由，我们讲成功的人永远会找方法，而失败的人永远找借口。在二线岗位这样的思维方式非常普遍，这样的思维给二线岗位的设置，人员潜力的挖掘，带来很多的障碍和困难，那如何解决？建议采用PPV产值量化薪酬，首先是同岗不同薪，这种方式很多企业也存在，只不过是采用保密的方式来解决这个问题，同样做助理，但是工资不一样要保密，怕员工攀比。
而PPV 的同岗不同薪，不是基于保密，而是基于员工有不同的价值创造和不同的结果而存在，同样的一个岗位，因为他们创造的价值不同，不是时间不同，资历不同。而不一样，是你的价值不同。要让每一个岗位的员工都有多劳多得的思维，能够量化他的薪酬，设计量化他的价值，我们希望对二线的岗位，要打破过去传统的模式，给他赋予产值化和价值化的概念。还有复合型岗位的设计，特别对我们中小企业岗位来说，在设置岗位的时候一定是一个岗位，可以分管很多不同的职责，不同的责任，不同的目标甚至可以兼并更多的相类型的岗位，而减少岗位的壁垒，减少职责的重叠，把责任工作项目、任务、目标把它直接落实到具体的岗位，而且落实到尽量少的岗位。公司要让员工创造一专多能，比如我做的是会计，难道就永远做会计？只会做内账、外账、统计数据，做报表，做凭证？我们知道很多做会计的人，最后能够做财务经理，能够做副总，做CEO。CEO的岗位，经过分析有两个岗位是最容易做到的，一个就是业务出身，一个是做财务出身，很多企业世界五百强的财务官，最后都能做到CEO ，他能够做经营分析，掌握大量的数据，分析公司的前景业务状态，通过分析，能够找到解决问题的方法。
在财务作为一个基础，充分发挥经营能力、创造力、管团队、做团队建设，能力不断地发展和成长。如果一个做人事助理的人，只能够做招聘，离职的流程还要做一些人事报表，一些岗位的档案管理，这是不足够的，我还可以把行政、采购、业务、服务都做起来。我一个朋友做办公室主任，很多办公室主任就是做公司会务、事务、车辆、后勤行政、文件的管理工作，可是我们这个朋友还要做客户，做业务开发，客户的服务，所以他的收入就很高，靠的什么？靠的是在一个专门的基础上，还可以发挥他很多的能力和价值。但是我们很多企业的员工，就是做一件事情，别的事情做不了，没兴趣做，如果你没兴趣做，你的收入永远只有这么多，你的能力也就是卡在一个位置，当然有一种可能性，把这个专业做的无比的强大，无比的深入，那是另外一个问题，钻到极致，这也是你的本事，但是如果你没把这件事情做到极致的时候，你可以向外扩展你的能力，让能力更加的丰富，更加的完整。
在PPV的设计当中，首先我们有一个底薪来保障员工最基本的生活需要，在这个部分我们会有一个结果的要求，产值的结果，当他把事情做出价值和结果的时候，他会获得这对应的收入，我们把这部分叫量化薪酬的设计。还有就是他做出了更好的效果，在这个效果上我们又有个效果的产值，然后我们既要有结果，更要有效果，效果的产值比结果的产值，收入更高，再往上就是公司还会有一些特别的奖励，就是丰富更多激励。再往上就是构建OP合伙人模式，再把他的价值拉得更高，从个体的利益到共同利益。
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