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多年前，北大黄铁鹰教授的那本《海底捞你学不会》，让“海底捞模式”成为企业界当年的爆款网红。 一时间，从服务业到制造业，从国企到民企，逢管理必谈海底捞。后来的事实证明，照猫画虎很难有好结果，海底捞果真只有一个，你成不了海底捞，只能成为“更好的自己”。 江湖代有大哥出，各领风骚三五年。现如今，“海底捞模式”已渐行渐远，甚至，海底捞自己都在反省自己的大冒进战略。 如今的主角变成了华为，华为如何做战略，华为如何做管理，华为如何做文化灰度？熵减、奋斗者、铁三角、BLM、战略控制点、轮值CEO……，只要是华为的，闻起来都香。只不过，到底学到了什么，学到了多少，谁学谁知道。 多年前的海尔，后来的万科、德胜洋楼、格力、胖东来、三一、小米、阿里巴巴，要么是不分行业的普遍追捧，要么是特定行业内的定向追捧，总之，不少明星企业都享受过“接待外部参访络绎不绝”的待遇。 有定力的，知道自己几斤几两，没有飘，依然埋头改善创新；没定力的，真的就把自己当明星企业了，飘没飘不知道，一蹶不振是有的。不得不说，华为是有战略定力的，坚持批评与自我批评，不把外界的褒奖当荣耀，该干什么就干什么。
只不过，越来越多的企业感受到，学华为，太难了，哪怕有那么多研究华为模式的畅销书，有那么多有华为背景的顾问和专家，折腾半天，不仅没学到真经，反而让自己骨折。能学到华为精髓的，当真是少之又少。 有位近两年一直学习华为的企业家朋友和我交流：学了两年华为，一路磕磕碰碰，学之前激情澎湃，学之后没啥改变，是华为学不来，还是我们学的方式错了？ 我说，你的企业这两年学华为学了什么？ 他说，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，持续自我批评…… 我说，还有吗？ 他说，五定三看、战略控制点、BLM、铁三角、灰度管理、军团模式…… 我说，你是标准化产品，面向C端，为什么要学华为针对B端大客户的“铁三角”，这不是把简单的事搞复杂了吗？ 他说，当时没想这么多，就觉得这个模式感觉挺不错的，华为做的又这么好。 我说，你知道华为当初为何会有“铁三角”模式，“铁三角”之前是什么模式，为什么没有采取其他模式，最后选了这个模式？ 他说，这个确实不知道。但只要东西好，拿来就好了，都能成就华为，我这么小的公司，肯定没问题……
这场对话持续了很久。我们聊到了很多企业如何向华为学习的具体案例，从业务模式到运营体系，从流程优化到企业文化，从组织架构到能人管理，从市场策略到团队管理。 跳出来看这个问题，不仅仅是学习华为，包括企业以往经常会做的行业对标、跨界学习。无论是向行业标杆学习，还是向竞争对手学习，或者是明星企业学习，出发点一定没问题，可为什么学习效果不佳？以学习华为为例，以小见大，我还真发现了很多企业学习华为的三个“陷阱”： 陷阱一：学了华为的“表”，没有学华为的“里”： 陷阱二：学了华为的“当下”，没有学华为的“过去”； 陷阱三：学了华为如何“吃肉”，没有学华为如何“挨揍”； 以下，我们就分问题展开 学了华为的“表” 没学华为的“里” 什么意思？很多企业学了一堆名词、工具、方法、概念，知其然、不知其所以然。比如，华为BLM(Business Leadership Model，业务领先模型)实践效果好，让华为实现了战略执行一体化，避免了战略和执行两张皮，避免了老板和高管自嗨式战略，将“顺势而为，做正确的事”与“高效执行，正确的做事”充分结合都一起，是华为实现持续增长的有效保障。 这些，都无比正确。但问题是： 1、华为为什么选择BLM模式，IBM之前是怎么做的？ 2、华为当时遇到了什么问题，在此之前采取什么方式制定和执行战略？ 3、要推行BLM，需要哪些前提条件，对组织有哪些要求？ 4、开始推行BLM时，遇到哪些问题和障碍，如何解决的？ 5、要推行BLM，需要哪些组织变革的配套措施？ 6、业内有哪些企业学成了，他们是怎么做的？ 7、哪些企业，其实压根不需要BLM？ 8、华为所处的行业，与本企业所处的行业有哪些不同？ 9、华为人才队伍的底色是什么，为什么能做到“力出一孔，利出一孔”？
这些问题，才能帮助企业由表及里。将其他企业的优秀实践，与自身的问题相结合，真正实现学以致用，而不是看到什么好就学什么，学了半天压根和自己没啥关系，甚至还成了阻碍因素，这就不是学习，而是变成了一厢情愿的瞎折腾了。 瞎折腾的代价是什么？学习成本、变革成本、试错成本、时间成本、战略成本、团队成本……学习当然要付出成本和代价，这本身不是问题，但，如果从一开始方向不对，甚至与自己所在的行业发展趋势截然相反，拿别人的东西生搬硬套，那就不是成本和代价问题，而是企业的生死问题了。 所以，“由表及里”的学习，不仅能帮助企业更好的学习别人，还能让企业在任何时刻，都能回到自己所面临的现实问题，从而推动企业的持续增长，这才是学习的正确打开方式。 学了华为的“当下” 没学华为的“过去” 比如，很多人说，华为多厉害，手机做到了全球第二，一度超越苹果，直追三星。但华为当初为何做手机，甚至有一段时间华为的战略是“坚决不做手机”，从不做手机到手机成为公司主打产品，过程中发生了什么，很多人不关心。只被别人当下的声名显赫所吸引，不去了解过去是如何走过来的，可能会产生两个问题：
一是容易把别人现在取得的一切合理化——华为这么做，一定是对的。事实上，华为当初为什么选择这么做，是被逼无奈还是主动选择，有没有运气的成分，是不是和华为独特的企业文化有关，如果换成其他企业，可能会选择其他方式等等，这些问题无人问津。一旦把别人的一切都合理化，往往是采取照搬照抄的拿来主义做法，“拿来”本身没问题，但如果拿错了，和自己没关联，不具备前置条件，就容易南辕北辙，让企业付出更大的代价。 二是容易产生“归因”错误——看到的是'正确的果”，但找到的可能是“错误的因”。正所谓“乱花渐欲迷人眼”，到华为一看，哪里都好——人家的产品厉害，人家的团队厉害，人家的制度厉害，人家的企业文化厉害等等。相比之下，自己多年积累的那点东西往往都觉得拿不上台面。为什么人家那么厉害？一定是对方做对了什么。于是，就把对方现有的做法学过来。岂不知，对方现在取得的成果可能是5.0版，往往经历了从0.1到0.2、0.3……1.0、2.0……5.0，你的企业可能当下最需要的，是人家的1.0。你拿着对方5.0的做法回到自己的企业，往往会水土不服，学着学着，发现这不对、那不对，不仅没看到成果，反而发生了若干个自己之前没想到的问题，产品不理想，质量不靠谱，团队很迷茫，制度没保障，流程一团遭……，当企业家和高管意识到这个问题时，往往悔之晚矣。 所以，真正的学习，既要看到别人的当下，又要了解别人的过去，特别是如何从过去走到现在，然后结合自身的问题进行学习，这才是保障企业学习效果的前提。 学了华为如何“吃肉” 没学华为如何“挨揍” 毫无疑问，华为是成功的。尤其是，在面对美国制裁的这几年，换成其他企业，可能早就“缴枪不杀”了，但华为不但顶住了压力，还能不断在ICT领域取得新进展，不断向“微笑曲线”的上游进化，让对手忌惮不已，这样的成绩有目共睹。 事实上，华为一路走来，没有哪个赛道和细分市场是一帆风顺的。无论是运营商业务，还是消费品业务、企业解决方案业务，任何一个领域的突围，华为都付出了不小的代价，有些领域甚至是九死一生。 以华为国际化为例，无论在新兴市场，还是在欧美成熟市场，任何一次市场占有率的提升，都有不少曲折的故事。硬仗是一场场打下来的，有伤亡有牺牲，这才是华为不断成长的真相。所以，不仅要看到华为如何“吃肉”，还要看到华为经常“挨揍”。只有了解到那些“挨揍”的经历，才能知晓华为当下能“吃肉”的真相。 但很多企业学习华为，感兴趣的往往是华为如何“吃肉”。华为进军欧洲市场很成功，华为做手机很成功，华为鸿蒙系统很成功，华为芯片很成功，华为做5G很成功……看到别人吃肉，当然艳羡不已，恨不能马上也吃到肉。于是，照葫芦画瓢，赶紧在自己的企业来一番“吃肉”动作，但结果往往是，“肉”没吃成，“汤”也没有，赔了夫人又折兵。 所以，真正的企业学习，不仅要看到别人如何“吃肉”，更要看到别人如何“挨揍”。 第一，这会让企业清醒，意识到“吃肉”不易，本质是一场从“挨揍”到“吃肉”的持续进化，事实的真相是，只有“挨过揍”，才能“吃到肉”，准备好“挨揍”，才是“吃肉”的正确心态； 第二，理解了人家过去如何“挨揍”，就能避免少挨揍，少走弯路。学习别人，当然没必要把别人挨过的揍，统统都来一遍，非要全部经历一遍，那就是智商问题了。知晓别人是如何“挨揍”的，就能避开很多坑，选择一条“挨揍”最少的路径，还可以提前避险，节省大量的时间成本和摸索成本，这才是学习的价值所在；
第三，学习不是老板一个人的事，当团队看到别人不仅“吃肉”，还挨过不少揍的时候，再回到企业进行变革与转型，大家的心态更成熟，遇到问题更从容，建立共同的认知，这让企业学习变得更有效。 总结 对标学习企业优秀企业的做法，永远是一件值得鼓励的事。 只有眼睛向外，才能意识到自己的差距，才能避免自嗨，才能实现持续增长。 如何学习，不仅是意识问题，还涉及到路径、方法和策略。 尤其是避免“三个陷阱”，分别是： 陷阱一：学了别人的“表”，没有学别人的“里”； 陷阱二：学了别人的“当下”，没有学别人的“过去”； 陷阱三：学了别人如何“吃肉”，没有学别人如何“挨揍”； 所以，避开陷阱，结合实际，学以致用，才是企业学习的硬道理。 还有问题？给我留言，咱们一起避坑。
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