除了建筑检测、交通检测业务等已有基础的业务外, 也在积极准备进入消防检测、铁路检测、环境检测等领域或更广泛的领域空间。公司发展检验检测业务的优势在于:1、本身品牌和资质好,实力强,并和著名机构开展战略合作;2、是上市公司,可借力资本市场,采取多种并购方式,实现快速扩张;3、减水剂业务的成功使得公司在区域扩张和管理方面积累丰富经验。风险提示:检测业务并购不达预期;原材料价格波动风险;现金回款管理。
至此,雅化集团形成了以雅化澳洲公司为投资平台,以北方星辰爆破公司、卡鲁阿那爆破公司和西科钻爆公司为业务发展平台的澳洲产业布局。西科公司的成功并购,使雅化在澳洲的民爆业务全面覆盖了澳洲民爆核心区域——昆士兰地区,与先期并购重组的尼德鲁公司和卡鲁阿那公司形成互为依托,相互支撑的协同效应,实现了从澳洲北领地到东部昆士兰再到南澳的业务布局,连点成线,连线成片,业务范围覆盖了新西兰和澳洲绝大部分核心市场。
并购的决策程序:确定并购目标、搜索选择目标、战略评估、财务评估、报价谈判、并购整合。财务评估的方法:1、会计评估法(a.账面价值 b.清算价值 c.实际重置成本)企业销售管理。区域组织:1、划分销售区域的最佳标准 2、彻底了解销售团队的全部工作量或销售区域的全部销售潜力 3、公平对待销售人员 4、决定每个区域的最佳大小。2、 协助销售人员:(1、参加主要销售谈判的最后环节 2、复杂的销售协议谈判 3、处理客户投诉。
股权并购 | 企业并购中财务整合的风险及应对。完成并购后,并购企业前期的首要任务就是对被并购企业的财务组织机构、管理制度及管理体系进行整合,以适应整体的战略需求,如果并购整合财务负责人对被并购企业的机构设置、财务管理制度及管理体系的整合措施不妥当,则会影响到并购目标的实现,使并购企业通过并购产生的财务收益与预期的财务收益差异较大,甚至遭受严重财务损失。
并购后的企业IT整合贯穿各个层面、各个系统、各个机构,其难度无异于开着汽车换轮胎。而且目前,信息系统这类管理和技术相结合的工作具有跨多个公司法人、跨部门、跨技术平台、跨应用系统、跨并购时间点的 特点,相比组织、流程和文化整合,国内外可以借鉴的相关经验更少,做法也少有标准模式,是并购整合中最难"啃"的一块"骨头"。"啃"不好就会发生类似明基并购西门子的失败惨剧。
并购后整合是企业借此我们发现,往往企业想要通过自己的发展去做变革和转型难度非常大,特别是中国很多企业经过过去二三十年的快速发展,已经达到一定规模,并且被成功的光环笼罩,很难看出自己的问题在哪里。企业做并购,中介机构有业务,所以顾问是希望企业做并购的,并且做的越复杂越好。企业要确保在并购这种复杂的公司商业行为里面,保持企业战略的清晰和连贯性,这也是在并购过程中做决策的重要评判依据。
顾问需求|白酒业务可行性研究项目需要自由顾问。某投资集团欲进入白酒行业,需要对白酒业务进行可行性研究,包括白酒行业研究,围绕并购标的运营模式、并购规划、未来战略建议,等等。顾问要求熟悉白酒行业,掌握战略规划,并购规划等等专业技能。有意者,请将简历发到:cmkt_service@163.com,邮件标题格式:姓名-XX项目。
梅安森拟定增募资5000万引援战投天堂硅谷 (14.8.27)梅安森拟定增募资5000万引援战投天堂硅谷。梅安森今日发布定增预案,公司拟向浙江天堂硅谷久盈股权投资合伙企业(有限合伙)(下称“天堂硅谷”)非公开发行不超过370.64万股,发行价格为13.49元/股,募集资金总额不超过5000万元,将全部用于补充流动资金。对于天堂硅谷来说,以参与定增的方式与梅安森联姻,可谓是其在和上市公司合作之路上的又一次突破。
福日电子定增7555万股 引进战略投资者(15.3.10)福日电子近年来通过资产资源整合、企业并购等方式,初步实现战略转型。伴随着并购业务的拓展,福日电子主营业务所需的营运资金也将逐年增加,资金压力进一步凸显;福日电子表示,本次非公开发行股票募集资金用于偿还借款及补充流动资金,有助于公司降低负债规模,降低财务费用,提高公司的抗风险能力和财务安全水平;
并购是要讲战略的-企业并购战略及实施路径。一、并购战略及战略管理理念。§战略投资理念。§产业整合步骤。§战略管理体系。二、企业并购战略。§企业并购的含义。§企业并购的方式。§企业并购战略的选择。§企业并购战略保障措施。三、兼并与收购项目。§兼并与收购概述。§并购流程。§整合流程与计划。§并购项目投资计划书。
史上最大集运业务整合项目成定局,传达飞收购NOL资金已到位。据路透社报道,两位知情人士透露,达飞集团为收购新加坡海皇集团(NOL)67%的股权,已向汇丰银行、法国巴黎银行和摩根大通银行贷款,目前达飞已获得银行方面的坚定承诺。如果达飞成功从淡马锡手里收购NOL的股权,交易将强制要约收购该公司其它部分,NOL将不复存在。NOL前副首席执行官Lim How Teck对NOL的股价略高于目前的市场价格。
企业战略管理(MBA全景教程7)----战略的制订与实施。可以看出,竞争战略和公司战略的侧重点是不同的,竞争战略考虑的是行业内部的竞争问题,公司战略考虑的是行业间的发展问题,是在竞争中实现合作的问题。作为一个公司,如果是从事多种业务的公司,那必须要有一个长期的发展,要考虑公司的战略,如果仅仅是单一业务,公司战略和竞争战略基本上应该是吻合的,也就是公司战略就是竞争战略。◆企业的经营战略能不能适应发展。
中国建材:推动中国水泥产业发展。中国的水泥价格要远远低于国际平均水平。2007年9月26日,中国建材联合湖南省国资委、浙江尖峰集团、虎山集团、浙江水泥有限公司、江西万年青水泥有限公司等企业正式组建南方水泥有限公司。北方水泥将重点面向东三省、内蒙等地区,与产业资本和金融资本合作,通过联合重组方式,力争三年内使水泥产能达到5,000万吨,届时中国建材的水泥产能将增加到3亿吨,成为中国最大、全球领先的水泥企业。
如何规划并购后整合的实施方案?我们的方法包括了五个模块的工作:动员和熟悉、职能和流程评估、整合计划和路线图、增长计划和协同效应初步评估、以及新的增长行动方案。模块三:增长计划和协同效应初步预估模块三的目标包括:1)评估并测试被投资公司的发展计划,确保为今后的业务发展建立起一套完整的、相互认可的发展目标;模块四:增长计划和协同效应初步预估模块四的目标是为整合涉及的职能部门制定相应的整合和执行计划。
初探中国建材。3,很多人质疑建材的报表以及各种运营数据和海螺差距很大,对建材的管理能力担忧。5,建材今后的成长空间:其实建材是看不到成长尽头的高成长企业。6,建材的股权结构以及旗下企业的管理能力:建材是央企混改的模范典型,宋总也是国内最早提出混改思路并执行到位的企业家。还有人觉得建材是国企没有动力释放利润,但你们知不知道宋总当年刚到建材的第一天,就给大家灌输国企要赚钱要盈利的思想?
为啥要整合:行业和行业集中度。一、产业演进阶段。2、规模化阶段:企业规模开始越来越重要,产业领导者开始出现并领导着产业整合,一些产业的集中度将达到45%。二、产业集中度。产业集中度的计算与产业中企业的数量及区域有关,提到产业集中度时要说清楚是什么行业在什么区域内的集中度。原文链接为来自“雪球”的一篇文章《用表格说话:从行业分类到行业集中度分析》,里面的行业分类用了证监会分类标准,行业集中度则用CR8。
管理整合:企业重组成功的关键。上述情况彰显了我国勘察设计行业的两个发展趋势:第一,勘察设计行业的发展日趋成熟,整个行业的发展已经呈现出通过企业战略管理和业务模式转型带来的内涵式发展特征而非简单通过企业数量增加带来的外延式发展,市场份额、盈利规模在向优势企业集中;企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革,这必然会给企业员工带来很大的不适应,不同企业文化的碰撞凸显了企业文化整合的重要性。
财务智慧是一种十分专业化的企业管理智慧,通常蕴含于企业的战略创新、战略执行与业务运行之中,往往被人简单理解为公司日常的财务数据簿记,财务知识的掌握和财务技术的拥有,风轻云淡布满数字的财务账册与报表似乎就等同于财务智慧的终极表达。财务与战略的协同如血肉相连,好的企业战略一定需要财务资源的持续支撑,也需要一个好的财务结果去证实,企业的战略智慧包含业务智慧和财务智慧的高度协同。
Ward先生的辞职原因应该是其未能领导联想出现预期的大幅增长,2004年财年,联想个人电脑业务收入为23.66亿美元,如果将IBM个人电脑业务的收入合并计算,则2004财年,联想的营收在125亿美元左右。随后,联想又陆续并购了日本NEC个人电脑业务、德国Medion公司、巴西知名的消费电子厂商CCE公司、及IBM x86服务器业务,使得联想成为全球第一大个人电脑厂商,并为联想的移动互联网业务及PC+战略夯实了基础。
实业家评估并购标的企业的投资价值,习惯于通过简单的预期销售收益增加来评判,这样的思维方式往往忽略的并购交易对企业价值的综合提升。并购企业。有鉴于此,作为买方的并购企业,在观念上至少要明确:不可再用数年前的眼光和价值判断今日的并购市场,不管愿不愿意,优秀的医药企业势必在未来还将出现持续的数量下降和价格上升,尤其是拥有优秀品种(独家、成熟或潜力)、目录资质、销售网络、品牌效益等优质资源的企业。
完成对公司战略的系统思考完成对公司战略的系统思考。世界商业史上和中国改革开放以来,企业的业务结构有哪些可资借鉴甚至模仿的成功模式,有哪些需要提防的失败陷阱?、4、商业模式:我的商业模式是否合理而有效,是否存在改进空间,空间有多大,怎样改进?8、战略实施(职能战略):我的资本结构、组织系统和管理体系是否与我的业务战略和商业模式适配?10、并购扩张:我是否应该启动产业整合和并购重组战略?
对于目标企业的评估应特别重视文化的研究,在签订并购协议之前就应通过组建调查团队,采用合理、系统和科学的方法,对并购目标的国家文化、企业历史和发展战略等深层次问题进行调查与分析,然后再与自身的企业文化以及整合后的企业文化进行匹配。如果分析之后确定实施并购,那就应该继续对并购双方企业文化的分析,识别并购可能带来的文化冲突,以及文化冲突所带来的负面影响,充分研究双方的文化差异和共存点。
入选理由:中国企业的并购已由大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼,进入大鱼吃大鱼的时代。今年,本土企业的强强并购表现突出。可以看出,并购已经成为中国企业发展的常规方式,但今年多次出现的强强并购,在并购对象和操作手法及整合挑战上又呈现出新的特点。相比业务的整合,并购后整合的挑战主要来自另外两方面:根据美世咨询发布的《企业并购风起云涌—中国国内兼并实况调查》,文化融合、保留人才是并购成功最关键的两大因素。
战略整合战略整合。它位于上述金字塔整合模型的塔底,是总体战略整合和职能战略整合的具体实现,给企业总体战略整合和经营战略整合以支持、支撑和征询,并向上产生推动力,但总体战略整合和经营战略整合却给职能战略整合提供指导与建议,统领和决定职能战略整合,同时产生向上发展的张力,因此,这些战略整合形成互相适应、互相配合、互相促进的动态协作关系。战略整合 - 四阶梯战略整合1.战略整合阶梯第一级:业务流程整合。
范围经济与规模经济的区别在于:规模经济是指在一个给定的技术水平上,随着规模扩大,产出的增加则平均成本(单位产出成本)逐步下降。而范围经济是指在同一核心专长,从而导致各项活动的多样化,多项活动共享一种核心专长,从而导致各项活动费用的降低和经济效益的提高。   范围经济所要表达的通过共享核心技术而降低各项成本的含义与协同效应的 1+1〉2本质上是相同的。
一位分析师在1997年评论说,“Danaher公司内部和并购共同成长,这是一个非常好的平衡。”投资界赞扬了Sherman的领导力,认为Danaher公司在1990到2001年间已经“从中型公司的地位发展为首屈一指的大型产业公司。”公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中,Danaher公司可以获得10亿或更多的收入,并且是市场中排名第一或第二。”在2007年,Danaher公司的投资组合包含六个这样的战略成长平台,贡献了80%的收入。
原创丨产业并购大戏开场,上市公司如何形成并购模式?在并购后整合方面,如2012年10月柳传志先生所说“并购的成功,是在于最高领导层团队,国际团队合作的成功,董事会合作的成功,董事会对最高团队的支持,以及全体员工对一个共同的核心价值观的承认。”经此 “蛇吞象”式的跨境并购,联想正式开启全球化并购战略,2011年6月,联想完成德国Medion公司的控股并购,使得联想具有更佳市场地位、产品组合得以提升以及拓展欧洲市场。
跨国并购:中国企业成为全球王者的涅槃之路。整合不力将导致并购的努力前功尽弃,并购价值损失殆尽。5、人员整合一般的海外并购都需要派出负责被并购业务整合的经理人员,对于海外并购整合负责人的要求非常之高,既需要精通业务,能够独立做出业务决策,又能够具备跨文化沟通能力,与当地的利益相关者保持良好的协作关系,还要能够得到中国总部的信任和支持,同时还要在重压之下甘愿在海外埋头苦干若干年,这种人才往往一将难求。
【并购】企业并购 此处有陷阱?“虽然卡夫为英国管理好吉百利品牌的承诺还需得到进一步监督,目前看来,英国仍然保留着(吉百利的)重要营销职能。但似乎有关品牌的战略决策都由卡夫设在苏黎世的欧洲总部做出。鉴于卡夫在公开场合曾多次承诺继承吉百利的品牌传统,我们希望卡夫食品公司制止进一步将营销职能转移到苏黎世总部的行为……”卡夫和吉百利生产经营的都是消费产品,整合可以发挥成本上的协同效应。