你是否曾给过朋友或同事建议但他却充耳不闻？我们大多数人都有过这样的经历：一个朋友或同事处于困境中，你给了他很好的建议，但他却没有采纳。
这也许会让你感到很沮丧，从而质疑自己是否还不够智慧，没有给出更恰当可行的建议。然而，你苦口婆心的建议，真的是他们需要的吗？
你认为好的建议，也许在你过去的经验里是可行的、有效的。但你的朋友并不是你，他的内在想法、需求、渴望和性格也许都跟你不一样，适用在你身上的方案，不一定适合他。所以，与其苦口婆心的给建议，不如尝试用提问的方式引发她们的思考。强有力提问的力量能使人们超越过去的经验模式，进入未知探索，寻找更广阔的资源，真正实现激励与改变。这就是为何能推动变革的领导者常常是用开放式问题而不是简单的告诉人们应该怎么做。
教练型领导如何运用提问
案例一
柳传志用了很多方法教导下属，坊间流传一封柳传志给杨元庆的信件，帮助我们学习提问是如何运用于教练式领导中的。
这封信很短，是2004年联想收购IBM个人电脑业务以后写下的。信中对杨元庆多年来的成长和努力表示了认可，并提出了自己对核心领导层的要求。在信的末尾，柳传志表示要多支持杨元庆的工作，建议他进一步找出自己的优点和缺点，明确希望从联想那里得到什么支持，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。
信件以两个问题结束：
1.你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？
2.你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？
这两个问题，并不是哪种能用简单的"是与否"来回答的问题，需要被提问者进入到深入的探索中，从自身内部获得属于他的答案。
案例二
惠普中国前任总裁孙振耀在谈到自己被教练的经历时曾经讲过这么一个故事。作为销售代表的孙振耀花了三个月的时间争取一个客户的单子，他与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普的产品。虽然惠普的产品在几个方面都领先于竞争对手，客户的回信看上去却并不乐观。
孙振耀的主管经理知道了以后，和他一起回顾了业务推进方式。当知道他和客户主要通过通信保持联系时，主管沉吟片刻：“振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？”
事后，孙振耀用“醍醐灌顶”形容当时的感觉。后来的三个星期内，他主动驱车拜见客户，与客户结下了友谊，也如期拿到了单子。
提问是激发被教练者主动思考的重要工具，不过前提是问对问题。提问是一门艺术，通过提问启发被教练者的心智模式，从而得到解决方案，通常在提问的时候，教练自己也不知道问题的结果。这个探索的过程，是启发被教练者自我察觉、自我发现的过程，这个启发和探索的过程，有时比一个答案更为重要，甚至，有时，这个探索本身就是答案。
提问背后的假设
在这里，我并不想去讨论一般教练培训中所提到的提问技巧，教练的过程并不是多个问题累加的过程。提问若要有效，要强有力，引发对方的思考，需要教练型领导们带着好奇与欣赏，完全相信对方有资源和能力去找出方案。这也是教练的首要原则：Everyone is OK（每个人都是ok的）
每个人的世界都有自己内在的逻辑，在这个逻辑里是“对”的。它不需要被旁人纠正和修补。而旁人无论多么高明，多么智慧，都无法代替当事人去思考去行动。这就是为何在绝大多数情况之下，建议是不被采纳的。Everyone is OK 的原则，没有教导和强求，真正做到了中立，这中立当中包含着极大的尊重与理解：对当事人走过的路和他所选择的模式的理解，对他人行为和价值观的尊重，以及对他人发生改变的深层次的信心。
试想一下，若你真心认为对方OK的，是有自己的答案的，你还会急于给对方建议吗？你还会滔滔不绝的分享你过去的成功经验吗？
当你带着欣赏和好奇向他人提问的时侯，一些重要的事情发生了：当事人将会听到自己内在很大的声音：我有能力，我完全能依靠自己想通这件事！提问能引发人们建立强大的内在反思系统。并且，这种体验将有助于人们形成一个良好的习惯，即如何自己做决策及如何成为自我领导者。
与其说这是提问的力量，不如说，这是相信的力量！此文的最后，借奥修的名言收尾，世间大道，至简归一：事情就是完全以它们需要的方式存在，我接受并且去经验一切事实。信任不是说事情将会没有问题；信任是事情已经没有问题 | 
