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STEP1. “从零开始” 解决问题流程的第一步，就是“从零开始”，找到真正的问题。 通常委托人交给我们的问题，不是真正的问题。例如有人找你咨询“为什么部门员工没有干劲？”，很可能问题并不是“员工没有干劲”，而是“经理不能很好的和下属沟通，不能有效激励下属”。 所以我们必须要跳出问题的表象，避免直接反应式的处理模式，多考虑一下问题究竟是什么。 保持从原点出发的思考方法非常重要，因为如果搞错了真正的问题，那么一切努力都将是徒劳的。 STEP2. 保持积极向上的工作态度 “只为成功找方法，不为失败找理由”，将全部精力都集中在完成工作上！ 如果你是只有几年工作经验的年轻人，那么与上司的交流基本就是“认真服从”。这样你工作的质量和效率都会得到提高。 不管上司说什么，只要保持回答“是”就好。 “做不到。” “但是……” “有困难！” “可是……” 从现在开始，把这些回答都从你的字典里删掉。老老实实地回答“是”，然后按照上司的指示进行工作，把一切精力都集中在工作上，努力取得超出上司期待的成功。 或许有人认为，这岂不是和奴隶一样吗？那说明他不理解“积极的态度，本身就有价值”这句话。 STEP3. 用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头 有一次，我的一个同事找我说：“老大，你有时间吗？我想和你聊聊。” 我说有啊，于是我们到会议时，他告诉我他要离职。 我好尴尬，没有任何准备。 还有一次，我想找另一个部门的同事讨论一个架构设计问题，我走到他工位前说：“××，你下午有时间吗？” 他猛一抬头，眼露警惕，生硬地问：“什么事？” 这是两个很不好的开头哦。 如果你能把问题是什么、需要多少时间表达清楚，别人就比较容易配合你。 比如我那个要辞职的同事如果说——“老大，占用你10分钟的时间，和你聊聊辞职的事情”，我就可以知道他要跟我说什么，可以安排时间来好好的聊。 比如我找别的部门同事讨论架构问题，用“××，有个CMS架构的问题，想占用你10分钟时间讨论一下，可以吗？”这句话来开始，他就没那么大反应了。 STEP4. 摸清上司的类型 深受上司喜爱的下属都有一个共同点：具有摸清上司类型的能力。 工作能力差的人，不管跟随怎样的上司都是“以我为主”。结果，他和上司之间的配合就会很不搭调，工作难以取得进展。 在现实工作中，我们应该从中立的视角观察上司属于什么类型，然后做出相应的配合。这样的话你的工作肯定会变得非常顺利。 从两个维度区分上司类型：性格和任务管理方式。 从性格上看，要识别上司是“情感型还是理智型”。 情感型的上司，直率、感情丰富、有气势、重视共鸣、容易感动，做决定时偏好感性，注重考虑人的感受。 理智型的上司，自制、重视理论、准备周全、沉着冷静、讨厌借口和浪费时间，喜欢逻辑分析和推理，偏重以理服人，常常认为某些事情逻辑上怎样就应该怎样去做，你可能觉得他冷漠、不近人情。 从任务管理方式看，要识别上司是“单独型还是复合型”。 单独型的上司，基本上会集中于一件工作，偏好以串行的方式管理任务，一件工作结束后才会开始另一件。 在向单独型上司汇报工作时，要注意集中在一件工作上进行商讨和汇报。不要一会儿东一会儿西，那样很容易引起他的愤怒。 复合型的上司擅长多任务并行，不怕被打断，喜欢像八爪鱼一样同时搞定多件事情。 遇见这种类型的上司，你尽管提问题，找他商量，他不会烦。但是，他很容易遗忘，你今天提过的事情，可能明天他就忘了。他处理的很多任务也很有可能不了了之。 在工作中，如果我们知道自己的类型，摸清上司的类型，就可以一边发挥自己的长处，一边配合上司的类型进行工作。 STEP5. 确认意图 你的经理告诉你：“产品提了个需求，你看一下。” 你接受了这个任务，找产品经理讨论了一下，然后就投入工作，吭哧吭哧开始修改代码…… 搞了三天之后，经理来问你：“周一说的版本，今天该发布了，搞得怎么样了？” 你一脸懵逼：“啊？！你不是让我看新需求吗？我正在实现产品提的需求，那个版本还没来及弄呢。” 经理一脸黑线，立马吧啦吧啦数落起你来。 是不是觉得你很冤枉？明明是你让我看新需求的哇！ 然而，其实你一点也不冤枉。 因为你没搞清楚领导的意图，也没有和领导确认目标！ 当我们接到一个任务时，一定要搞明白三件事：
这些都要在开始工作之前确认，在搞清楚这些问题之后再安排工作时间，这样工作效率和品质才能得到大幅度提高。 另外，在进行调查的过程中，也应该经常向上司确认工作的方向性是否出现了偏差。 如果没弄明白任务委托人的意图就开始按自己的理解猛搞，结果往往是领导一句话，你的工作就要从头再来。 STEP6. 积极构建共同点 像刚进大学、刚入职场、刚进新公司、刚加入某个群这些场景，都可能会让你做自我介绍，你的介绍可能是这样子：“大家好，我是白娘子，请大家多多关照。” 请问，这样的介绍有没有用？ 没用啊！ 因为这个介绍里除了名字，没别的信息，别人无法找到和你的共同点。 如果改成这样：“大家好，我是白娘子，家在杭州西湖边，毕业于浙江大学，喜欢读小说，李碧华的《青蛇》是我最喜欢的，我还喜欢川剧变脸，还喜欢瑜伽，还喜欢自己做糕点，也喜欢玩《王者荣耀》，希望和大家多多交流。” 是不是好多了？新的版本里，透露了个人的家乡、母校、兴趣爱好，构建了彼此连接的着陆点。这样喜欢瑜伽的就可以找你聊瑜伽，喜欢玩《王者荣耀》的可以和你讨论装备…… 当你和别人因为某个共同点连接起来，接下来的交往就会比较自然顺畅。 STEP7. 运用疑问和提问，引导对方自己看到结果 昨天在一个微信群里看到这些问题： 团队里有个技术大牛，做的设计总是很难实现，可是他很坚持，谁说都没用，怎么办？ 领导是从业务线过来的，不懂技术，他的安排经常不合理，导致效率低下，我该怎么提醒他合适？直接说他会很不高兴。 类似这种问题，我们在工作中天天都会碰到。搞定这些问题的思路就是，运用疑问和提问，引导对方自己看到结果。 举例来说，有个客户提出问题：“白色的杯子卖不动。怎么办才好呢？” 你知道白色杯子在市场上竞争力很低，应该推出不同颜色的款式。如果你直接了当地说：“很遗憾，我认为贵公司的白色杯子没有市场需求。这些数据可以表明……” 听到你这样说，对方肯定会非常尴尬——因为他的工作被彻底否定了。 但如果你尝试提出下列问题： 贵公司坚持生产白色的杯子很了不起，那么市场对白色杯子的反响如何？ 顾客喜欢什么颜色的杯子？ 现在销量最好的杯子是哪一款？ 如果您是顾客的话，想要什么样的杯子？ 您都在什么时候使用杯子？ 您吃饭的时候经常喝什么？喝东西的时候使用什么容器？ 把自己的意见和假设，融入其中，让对方自己思考问题的答案，他往往能够自己看到问题所在。 好啦，我们再举个例子。 公司的新闻移动端要求用户必须使用手机号码注册后才能浏览新闻，你觉得这样不合理，应该允许匿名使用，或者用微信登录。 如果你直接找产品经理说：“这种设计简直脑残，用户什么都看不到根本不可能用手机注册。再说啦，手机注册也不方便，还要发验证码什么的，烦死了。” 假设你是产品经理，听到开发这样说，你会是什么反应？ 尴尬，反驳，生气，愤怒……都会有吧。 如果你问产品经理一个问题：“你第一次用今日头条时，用手机注册了没？”他可能就会意识到自己的设计不妥。 STEP8. 认可你的部下 要想最大限度地激发出部下的潜力，最好的方法就是“认可”部下。虽然与“称赞”很相似，但实际上有很大区别。 所谓“认可”，指的是承认这个人的存在本身。了解这个人的过人之处。而“称赞”则应该在部下达成自己的期待时进行，也就是有条件限制的。与有条件的“称赞”相比，人们更重视承认自身存在的“认可”。一旦得到别人的认可，就很容易充满干劲，并且能够快速成长。使部下成长的上司，就是“认可”部下的上司。 这里对认可的描述，让我联想到对孩子的“无条件的爱”。所谓无条件的爱，就是你的爱不是因为某个条件满足才发生。比如孩子成绩好，你爱他，孩子考试考砸了，你就不爱他，横眉冷对棍棒相加，那你对孩子的爱，就不是无条件的，而是以成绩好为条件的，孩子是感受不到你对他本身的爱的。 要知道，你爱的是孩子本身，而不是因为他做出了什么成果你才爱他。 同样的，“认可”部下，关键在于让部下知道，你是“认可”他的存在本身。 这真的好难，是吗？ 你可以试试：列出每一个部下的至少 10 个优点，将这些优点传达给部下本人。 STEP9. 寻找良师 这里说的良师，对应英文里的 mentor 。他可能是这样的人（符合一种或几种）： 倾听自己说话的人。 能够俯瞰自己的人。 给自己提供灵感的人。 激发自己潜能的人。 给自己提供刺激的人。 提醒自己错误的人。 与自己一起思考假设和解决办法的人。 你一定要在职场中找一个自己的“良师”，他可以给你提供反馈，让你更好的面对问题，更快的成长。如果你看过《刻意练习》，一定知道反馈的重要性——没有反馈，就没有成长。 良师应该符合的三个条件：
然后还建议，最好不要找直接上司和前辈作为良师。我猜这是因为工作中有利益关系，容易失去客观性。 曾经的上司或曾经的前辈，谦虚而且值得信赖的人是良师最佳人选。 不要担心别人不愿意做你的良师，因为如果你们之间长时间地相互保持这种关系，你们的人生都会变得更加丰富多彩。 STEP10. 实践！实践！实践！ 跨越知道和做到之间的鸿沟，有三种方法：实践！实践！实践！实践是检验真理的唯一标准。 |
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