为什么PDCA循环的根本是培养人才？

周学彪 标杆精益

作者|周学彪

原标题：PDCA循环之我见

全文总计1281字，需阅读3分钟，以下为今天的益者原创：

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说起PDCA，对精益改善或质量管理稍有了解的人便能信口掂来。Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（改进、改善、行动、标准化等）是其最简单的注解和基础知识。

回想起近几年来学习精益改善的历程和心得，突然间觉得如果用最简单的几个词语来形容精益管理和改善的话，我第一个想到的便是PDCA循环。

之所以是PDCA循环，我认为有以下三点：

一是PDCA循环的来源。

PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明博士采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。

由此可以看出PDCA循环其实质是质量管理的工具，而戴明博士推广和普及的最主要的地区则是二战后的日本。

由此可以看出，来源于质量控制的PDCA之所以在各个领域都有作用，其本质是无论是运用理念、流程还是工具，最主要的目的和衡量方式是有效，这一点在我们集团亦是如此。

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二是PDCA循环注重慢计划快行动。

最开始学习精益改善的时候，我们很多人只是知道PDCA是四个英文单词的首字母组合。

随着学习的深入，我们慢慢知道了四阶段八步骤、问题解决八步法、A3报告的逻辑结构、8D以及QC小组的四阶段十步骤等等。

以上所述的各个工具运用的重点可能不同、运用的手法可能有差异、外在的称呼更是有显而易见的不同，但不可否认的是，它们的本职即慢计划快行动，慢而全的则是最为开始也最为重要的计划阶段。

和我们之前迅速完成计划，然后在执行中纠偏不同。运用PDCA循环的各个工具更加注重的是计划制定前的问题澄清、问题分解、确定目标、寻找真因，然后才是制定对策。

通过以上几个步骤，我们需要深入现场、看到现实、了解现物；我们需要运用5WHY多问几个为什么以找到问题的根本原因；我们将不仅仅满足于制定临时对策以求灭火，而是期望问题从根本上得以解决。

这一过程也为我们后续进行问题分解、确定目标和寻找真因提供了大量的现场资料和佐证，将有利于我们制定出更加切合实际的、靠近现场的、解决问题背后的深层次问题的计划，做到事先算“赢”。

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三是PDCA循环的根本是培养人才。

PDCA循环在丰田公司内部被称为TBP，即Toyota Business Practices（丰田工作方法）。

 

TBP的核心思路也是我们大家熟知的，即基于目标设定，基于现在状态，提出课题（改善方向）。

很显然和我们通常所说的问题解决八步法不同，TBP的表述更为宽泛，但是也相对统一。它要求企业当中的所有人员都基于公司的核心价值观展开，围绕自己的岗位职责和最终目标来形成自己的改善方向。

毫无疑问，这将有别与听命行事和各行其是。

首先它明确了基于公司经营理念的核心价值观，这就好比动车组的车头；

其次要求全体人员围绕各自岗位职责的终极目标奋斗，这就好比动车组的每节车厢、每个节点的动力装置；

最后是持续不断的设定新的目标、明确新的当前状态，形成新的改善方向。最终产出巨大的合力来赢得市场和产生核心竞争力。

来源于质量管理的PDCA循环给予我们更多的是一种思维方式，围绕追求美好生活的愿景，不断的调整目标状态和识别当前状态，从而明确当前的改善方向以不断进步。

同时PDCA四阶段八步骤又提供了切实可用的方法论和路线图，帮助我们进行有效的实施。最终通过理念的引导和流程的运用，我们在生产经营现场，围绕现物，用现实的方法解决一个又一个问题，并最终形成我们自己的核心竞争力。