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团队散漫，没有凝聚力，是不是激励机制存在问题？这是一定的，但是这并不仅仅是激励机制的问题。一个团队要有完善的激励机制，工资与贡献值挂钩。不能让干活最多的人工资却是最少的，不能让好吃懒做的拿了高工资。大家做得好要奖励，做的不好也要敲打，做到赏罚分明。团队成员要分工明确，谁是决策者，谁是管理者，谁是执行者。当然这三者也不是完全互不相干的，有重叠行使权力的部分。最重要的是谁干什么，谁比较擅长什么。拿新媒体运营这个部门来说，一定要有人进行社群运营，要有人进行内容运营，还要有人进行产品运营。告诉团队成员每个人都有自己要干的事，每个人都是团队发展的重要一环。但是环环要相扣，当自己的任务完成后，可以去给其他成员帮下忙。还有最重要的一点就是画大饼。一个团队要有共同的目标，大家要一起努力朝着目标前进。我们达到哪个目标，我们就可以获得什么。获得了资金、粉丝，形成一个完整的闭环之后，大家可以获得更好的工资待遇。团队发展了，一定不会亏待大家。当然还需要培养大家的能力，只有这样团队才能获得收益，大家才能挣到钱，团队成员也会更有动力继续好好干活。要是一个团队都要垮了，画再大的饼也没人相信。一个人愿意在一个团队工作，一是工资，二是可以得到提升。综上所述，管理团队需要有效的激励措施，还需要有效的管理制度，比如明确分工、明确的目标等。其实，员工要的不是考核，而是激励！考核永远只是过程、工具，激励才是绩效管理的核心与灵魂。忽视激励而做的考核，员工不喜欢。因此，绩效管理应该把激励与考核协同起来，融合运行。只有公司替员工着想，员工才会为事业玩命、为目标拼命。因此，老板要用好两只手，一只手懂得分钱，一只手学会建规则。分钱都为给予员工充分的激励，建规则是为了激励的公平、持续与价值。KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。激励KSF薪酬绩效增值加薪模式3. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润4. 员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司KSF从四个维度设计：财务、内部、客户、员工成长四个维度。让部门领导有方向，不仅仅关注自己的利益，而是从多个角度关注部门。KSF全绩效模式，让管理层没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。 不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?①入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
②入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
③入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
④高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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