有人说:“别指望你的员工有责任心,现在很多人对自己、对父母、对孩子都不负责任,凭什么对你的企业负责任?”如果你相信了这句话,对企业来说,这才是最可怕!【文本后有重磅消息】员工没“责任心”的后果是什么?如果一家企业的员工没有责任心,这是非常可怕的,因为不负责任的员工会给你企业带来很多的伤害: ①员工不负责任,你企业的产品和服务都有可能出现问题,这些问题最终会让你的客户得到损失,这些损失则会由企业来买单。 ②员工不负责任,会造成各种浪费,会让你企业的成本增加,重点是这些成本往往无法用数据来衡量的。 ③员工不负责任,会让员工之间增加摩擦,职场人际关系恶化,最终让员工工作幸福指数下降。 ④员工不负责任,容易让员工养成自私自利的心态,这对员工的个人成长也是非常不利的。 一个人的责任心是非常重要的,对企业来说,让员工有责任心虽然很难,但是我们还是要努力让员工成为一个负责任的人,如果企业都没有这种负责任的态度,员工更不会有负责任的行为。 如何让员工有“责任心”?1、对员工负责任的态度 企业对员工要有足够的爱,企业有责任要照顾好自己的员工,员工在你的企业上班,不只是要赚到钱,更应该要赚到成长。 工作本身就是一场修行,所以企业是有责任和义务让员工在公司获得成长,除了能力的成长,更重要的是思维的成长。 2、老板先让自己成为一个负责任的人 很多时候员工不负责任,是因为员工看到的老板自己就是一个不负责任的人。 ①老板对客户,偶尔有不负责任的做法; ②老板对供应商,常常做不负责任事; ③老板对员工,更是经常说话不算话,遇事不负责任。 如果老板自身就没有负责任的正确价值观,你想让员工有负责任的行为,很难。 3、建立利益共享的机制 员工到企业里面来上班有一个很重要的原因就是希望能赚到钱,但是有很多企业只能给员工发工资,却没有办法让员工赚钱。具体做法: ①月度做绩效分配:例如做“KSF薪酬绩效”或“PPV产值量化薪酬”等;宽带、弹性的KSF全绩效模式KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。 KSF模式的激励性体现在: 1. 员工有6-8个加薪渠道,薪资弹性大 2. 只要员工干的好,就能加薪 3. 员工与企业利益趋同,员工获得高薪的同时,企业获得高利润 4. 员工成为企业的经营者,和老板一起共同经营公司 那么设计KSF宽带薪酬模式,到底要从何下手?以下六个步骤:一、岗位价值分析 这个岗位有核心工作,直接为企业带来效益的? 企业要清晰的知道,你赋予员工的薪酬,是向员工购买什么? 购买时间?体力?忠诚还是学历?经验还是阅历? 二、指标选取方向:参照平衡记分卡BSC的四个维度做参照依据:(中层管理人员6-8、高层及底层指标3-5个) 三、提取指标遵循SMART原则; 有哪些可量化的指标是企业所需要的,急需改善的?比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。 四:确定指标,权重分配,设计激励规则; 指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式) 分析历史数据 过去一年里,营业额是多少?每月营业额?平均营业额,利润额?毛利率多少?成本费用率?转化率?员工流失率? 选定平衡点 企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考。 测算、套算 依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。 第六:与管理者面谈沟通,确认方案,并执行。 举个具体的例子: KSF薪酬模式案例 比如:某生产经理的薪酬模式: 1.如果采用KSF薪酬模式,他会有6-8个加工资的渠道,在原有平衡点上: 2.毛利润每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元; 3.总产值每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元; 4.报废率,每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元; 5.及时交货率,每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元; 6.员工流失率,没流失,奖励50元,每流失1人,少发250; .... 点评: 员工只有比过去做的好才能获得加薪,而这个标准对员工来说比较容易达到,对老板来说也不会造成成本负担;员工加薪的空间都是企业利润增长的空间。 PPV是指将员工的职责、工作内容、参与项目、结果等以标准化、价值化、规则化方式进行量化计算,并和员工的收益关联,形成多劳多得的利益分配制度,解决员工不积极,跨部门沟通,加班工作,付出没结果等企业管理的困难,相比传统固定工资,提成等模式,更具有激励性。 下面介绍两个设计案例,供大家学习参考 案例一、某企业配送员的PPV薪酬绩效设计 案例二、某企业总部对接员的PPV薪酬绩效设计 PPV设计模型:底薪+成果+价值+效果产值+特别激励+年终奖 底薪:保障员工基本生活; 结果产值:做事做价值做结果,比如做完这个事,给多少钱; 效果产值:将价值贡献转化为生产力:做完这个事,按这个事产值的销售额按一定比例提成; 特别奖励:对特别贡献的认可和奖励。 PPV设计的三大原理:1、多劳多得:让员工为自己干,做得越多越好,收入就应该相对越高; 2、一专多能:鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上,让员工可以同时承担更多工作角色,发挥更多的价值。 3、复合价值:根据工作流程与工作量,以高效为目标,合并部门、岗位的职责功能,4个人干3个人的活,通过优化人效,给员工更多提高能力、增加收入的机会。 ②年度做利益分配:例如做“增量IOP合伙人”或做“股份期权”等。合伙人机制是既出钱又出力,让大家共享一个品牌、一个平台、一套管理体系,实现规模化效益。同时,企业保证合伙人跟着干就赚钱,实现分布式作业,自主经营,独立核算。 这种合伙制模式延伸到产业价值链,并打通了产业价值链。 IPO合伙人制度适用员工:高层管理者,明星员工 岗位特点:不可替代性高,招聘难度大。 老板如果想要员工和企业同舟共济,必须要让企业和员工真正变成利益共同体,让员工共享企业发展成果。 合伙人模式,是在工资之外,企业给员工提供的一份额外的薪酬激励模式。 企业员工出钱,购买企业的合伙人份额,成为公司的内部合伙人。 员工购买的是增值利润的分红权,不占用公司股份,但是到了年底,可以多分得一份钱,并且,公司业绩越好,个人贡献越大,分得的钱越多。 对员工来说,相当于购买了一个有高额回报,并且没有风险的的理财产品,员工不承担企业经营风险,哪怕是亏损了,也不会失去本金,只要肯努力,自己就可以得到更多回报。 对企业来说,既不失去公司股权,又能得到员工跟投的周转资金,还能稳住人才团队,凝聚人心,发挥员工的最大价值。 IPO合伙人制度与其它合伙人的对比: OP合伙人模式 合伙人模式是先把企业做强做大,再来进行增量的分享。这种方式并不占有老板的既得利益,反而帮助企业获得更大的利润增量。 合伙人也不占用公司的股权和股份,可以把它看成是一种年度的激励。 那么合伙人模式该如何激励呢?步骤如下: 1、 定原则:加入的要求 2、 定对象:参与合伙人模式的人员 3、 定数量:有多少份 4、 定时间:时间是半年,一年,还是多久 5、 定价格:每一份的价格是多少 6、 定来源:增长点和方向 7、 定收益:定收益投资收益的回报率是多少 8、 定机制:合伙人的退出和加入的机制 9、 定协议:内部的协议,合伙人协议的内容 通过以上几种方式,能对销售团队进行立体式、多点激励体系。 适用员工:高层管理者,明星员工岗位特点:不可替代性高,招聘难度大。 合伙人,是一种让员工既出钱更要出力,却不改变公司股权结构,一起经营公司,分享公司利润成果的模式。 对员工来说,出钱成为合伙人,则是购买了一份有保障的理财产品,年底可以多一份除了工资以外的分红。 对企业来说,多了一笔资金周转,并且得到了员工毫无保留的努力风险。因为员工只有做大蛋糕,他才能分得更多,同时,企业也能赚得更多。 另外,如果员工中途离职,则视为放弃年终合伙分红。所以基于这样的前提,员工离职成本会更高,离职会更谨慎。 员工一旦拥有了分红权的时候,就变成了不同层次的事业合伙人人。因为他们会分享企业的成功,而且只有企业成功了,他们的股权、期权、分红权才会带来效益。 企业越成功,合伙人的回报也越大,这样形成良性循环。为了自己的利益,合伙人一定会努力工作。更多绩效资讯、员工持续激励系统机制,加:zwwjx66多交流互动;(您有一份免费的《创新薪酬全绩效模型设计》内部资料可以直接领取 ) 总结:企业把利益分配做好,让员工为自己做,员工的责任心自然会是最大的。很多企业连最基本的利益分配都没有做好,然后想指望员工能自动自发负责任,我只能说:“太难了”! |
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