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大家都知道华为的狼性管理，在华为晋升有着严苛的晋升制度！ 想要做领导非常艰难。但是一般来讲，任正非没有说过喜欢提拔那种人，但说过讨厌哪几种人！ 1.不下基层者 基层才是一个公司最根本的地方，很多领导都是办公室主义者，每天坐在办公室里面看数据，各种报表，但是却不考虑其中的水分含量。 所以常年坐在办公室的人不可做领导，不了解的市场的人只会被市场抛弃！ 2.不做将军者 不想做将军的士兵不是好士兵，但是有的人并没有做领导的志向，很多人喜欢的就是钱多事少离家近。 但是强行把这个人提拔为领导，却是一种不合理的调制，以为这个是需要把对的人放到对的位置，而不是把业绩好的人放到对的位置！ 3.毫无格局者 领导之所以为领导，贵为格局大！ 作为领导要看到员工看不到的市场，看到员工看不到的未来。 能带领员工带领企业走向大海的深处，抓到鱼。 而不是每天处理很多鸡毛蒜皮的小事，若是被小事所束缚住的领导势必走的不远！ 4.言而无信者 言而无信不是说承诺别人的事情没有做到！ 而是日常中答应别人的小事做到！ 越是小的事情，答应了就要做好！ “改天请你吃饭！”这不是一句应酬，而是一句承诺！ 把这种小事做到的人总是心中有着大格局！ 5.不知复盘者 孔夫子曰：吾日三省吾身！ 员工进步的一个重大原因在于员工懂得总结！ 总结自己上一周，上一个月的得失。 进而找到新的改进措施。 一味的工作但是不懂的总结，就是瞎干！ 长时间坚持一个错的措施就是浪费公司资源！ 一：德鲁克谈管理 1，管理的本质是为了提高效率。而管理的最高境界是不用管理。 2，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 3，领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序； 领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。 4，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 5，如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”应当学着说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。 6，有效的管理源自尊重个人的个性、尊严。 二：德鲁克谈管理者 1，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。 2，管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。 3，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都应该懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。 4，卓有成效的管理者，具有6个特征：品格，沟通，聚焦，决策，目标，贡献。 5，管理者就是如何利用别人的长处来实现自己目标的人。至于说这个人是好是坏、如何把这个人教育成一个有理想的人，那是上帝的事情。 6，首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。 7，领导者的唯一定义就是其后面有追随者。没有追随者，就不会有领导者。 8，管理者应该诚恳的询问：我常做哪些既浪费你时间又没有效果的事情？ 9，我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。, 三：德鲁克谈企业 1，一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 2，使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。 3，一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。 4，管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。 5，企业的唯一目的就是创造顾客。 6，卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。 7，当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。 四：德鲁克谈战略 1，战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 2，组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。 3，战略就是对“我们的企业是什么，应该是什么，将是什么？”这些问题的答案。 五：德鲁克谈决策 1、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。 2，要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。 3，有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？ 4，有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。 5，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。 6，没有“尽善尽美”的战略决策,最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。 7，有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。, 所以，如果你要想让员工（部下）敬业，就要给他们一个敬业的理由；如果你想让员工（部下）承担责任，就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理，那就是薪酬分配机制。 1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如： 1）回款率指标 2）高毛利产品销售指标 3）新客户开发销售（数量或金额）指标 4）新市场开发销售指标 5）客户服务满意度指标 6）客户投诉率或数量指标 7）客户开发或服务成本指标 8）客户有效服务数量指标 9）协助开发产品指标 KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员） 1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。 2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。 3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。 4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。 KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。 对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。 。 以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例： 1、毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元； 2、总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元； 3、报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元； 4、及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元； 5、员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250； 相比其他传统模式薪酬模式，KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同，让员工更容易认同和接受。 实操步骤 第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标 总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训 第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重 第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点 这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。 对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。 第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中 第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度 总结： 管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。 没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！ |
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