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KPI在中国已经推行了将近二十年的时间，这个模式在很多企业运用，带来了薪酬价值绩效的改变，于此同时也让很多人对KPI产生不满。 某网友说：看到KPI就恶心，老板不在公司就开心，拿到自己的工资就伤心，一年没有涨工资，见人家多拿奖烦心。 很多员工反感KPI，是不是意味着KPI确实有很多问题？我在前面的文章写到，绩效考核像一把刀，很多人把刀“砍”到员工身上，所以把责任归于这把刀，我觉得是不对的。 我认为KPI本身没有错，错在企业用KPI这个模式的时候，格局思维出现了问题，员工不喜欢，因为他强化了员工的压力，没有给他足够的动力，而老板喜欢KPI，是因为用了这样的考核模式后可以帮助企业对员工提出高要求，促进员工努力的工作达到自己的目标。 如果KPI的设计没有做好，就会引起矛盾，虽然老板喜欢，但是员工抵触，这样的模式一定会产生问题。 有一家IT企业，他说用了KPI以后，三个月以内跑了七八成的人，他说我们的公司按照乔布斯的水平来要求，按照实际生活水平来雇佣人，按照大牲口的水平来用人，而且要求技术人员又能做销售，又要应酬，还不给报销费用。 用了KPI以后，员工的收入不仅没有增加，反而增加了很多工作量和工作压力，导致员工认为做考核不是给好处，而是更多的高要求。 只有高要求没有高激励话，就是只做减法，而不做加法，这样的做法都是没有意思的。 KPI虽然在很多企业运用，落地过程中相信也遇到很多的障碍和问题，比如说KPI对企业的历史的数据有一些标准，如果没有数据，做KPI目标管理就会带来问题。 还有些企业把KPI和薪酬挂钩，这是一个错误的选择，我一直认为KPI如果做利益驱动是有问题的。 有些企业掉进了KPI的方法论，为了做而做，我曾经到一个企业做辅导的时候，他有一个指标叫员工流失，我就问那个人力资源的经理，我说为什么要考虑这个指标？ 他说做KPI要做四个维度的平衡，所以我们要有一个员工类的指标，就是员工流失率，我问他，在过去的半年一年的时间，公司员工流失率是怎么样的呢？他说，我们企业员工还挺稳定的，员工流失率比较低，我问他，为什么还要考核这个指标。他说，就是为了做到KPI的一个整体目标和平衡。 所以这就是掉进了方法论的导向，KPI是为了解决企业存在的问题，提升绩效低下的情况，如果某些方面做得已经不错，就不要把它堆到KPI的考核当中。 缺失利他共赢的价值，KPI重要的原因是只给了高要求，给了压力，没有给动力，所以KPI本身没有错，错在企业的老板高层在用这个模式的时候，并没有想到如何让员工和钱的利益趋同，采用共赢的方式来设计。 既然推行KPI员工不满意不认可，而且存在很多操作设计上的难题，那为什么还有那么多企业做KPI呢？因为KPI它有自己独特的价值，它本身没有错，错在我们如何正确地认知，如何做到专业的设计。 KPI其实很简单，指的就是关键业绩，主要是为了反映被考核者关键工作成果的达成情况，所以在用KPI的时候，一定要避免所有的工作项目，所有的工作价值都用KPI的形式来展示。太多项目就难以聚焦。 用几个关键字给大家分析，首先要关键，就是重要有影响力的，发挥重要制约作用的，部分重要关键。 第二，强调业绩，既然是讲业绩，他一定有目标，而且可以量化，强调结果。 第三，指标，它是一个重要的指向，是整个企业战略的方向，目标的沉淀和归纳，它的指向是直接让每个人所做的事情，都指向企业整体的目标和未来战略实现。 同时他强调标准，形成系统，这三组关键词加起来就KPI的整体含义。 KPI强调的是二八原则，每一个岗位重要的工作或者有价值的工作项目，我们不一定要全部把它列入到考核，而是选择其中20%，这20%证明了企业岗位80%的价值。 KPI它有个很重要的作用，强调反映被考核者的关键性工作的完成的情况，而且它是具体的可衡量的等等，可以把我们所有员工的工作和企业整体的目标进行一个有效的链接，我们把它叫目标的层层分解。
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