没有KPI,如何管理你的员工 | 海克曼 | LinkedIn.SAP产品支持部门不仅在2015年超额完成客户满意度在内的所有KPI,我们的员工也充分支持我们:在SAP 2015年第四季度的全部门员工调查中,我们在员工敬业度这一全行业适用的衡量标准上拿到了一个优异的分数,此外员工们对领导层的信任度指数也非常高。要相信如果员工的行为表现管理好了,KPI自然而然就会提高——KPI对于组织来说非常重要,但不再是管理个人绩效的目标。
绩效管理与考核绩效管理与考核绩效管理概述绩效管理过程绩效管理评价方法你见过这样的绩效考核表吗?签定绩效合约签定绩效合约的作用签定绩效合约的目的签定绩效合约的步骤绩效和约范例签定绩效合约的作用绩效合约也叫绩效计划,是员工和管理者共同研究以确定员工在以后的工作该做什么,该怎样做,定义绩效评定的方法和标准,分析和计划要克服的工作障碍,并最终就工作目标达成共识的过程。
101种激励员工的方法。做一本员工成绩纪念剪贴簿,给团队中的每一位员工留出空白页,在空白页填上员工经历。37.早上到办公室时,和员工聊聊工作以外的事情,增进你对员工个人的了解。70.褒奖员工时千万不能说「可是」与「但是」,这样会让员工只记得你的否定,却忘了你的激励。76.放手让员工去做决定,授权与信任是激励员工的好方法。96.在公司举行朝会、早餐会或员工大会,邀请员工分享团队或是个人受奖的喜悦。
华为主要的企业刊物有“华为人报”、“管理优化报”、“华为技术报”等。(1) 华为组建了跨部门的团队--组合管理团队,其中包含Marketing、销售、研发、供应链财务等部门成员,来负责公司和各产品线营销计划的制定,多维度对市场进行细分,再评估每个细分市场的吸引力和华为的竞争地位,选择进入市场吸引力高并且华为竞争地位较强的细分市场,从而确定华为的目标细分市场和目标客户,并确定华为在每个目标细分市场的定位。
干货|华为中高层员工的述职方式、述职模型详细内容(建议收藏)中高层述职+KPI考核。KPI可以明确每个部门以及部门人员的业绩衡量指标,华为对于中高层的绩效管理是通过述职和KPI考核来完成的,即采用年终述职的方式,全面检查上一年的工作情况,并对下一年的KPI做出新的计划,同时阐述本部门达成KPI的措施与策略。华为中高层员工的述职方式、述职模型以及述职内容如下。华为中高层管理者的具体述职内容体现在以下八个方面。
3分钟掌握世界上最伟大的管理工具 3分钟掌握世界上最伟大的管理工具——平衡计分卡 原创 2016-07-18 HBR-China 哈佛商业评论。事实上,要检验平衡计分卡是否成功,关键是看它的透明度:通过查看平衡计分卡的15~20 项衡量指标,人们应该能够看清此业务单元的竞争战略。高管团队必须对实施方案达成一致意见,包括让员工了解平衡计分卡、将平衡计分卡整合到公司的管理理念中,以及开发出能够支持平衡计分卡的信息系统。
运用平衡计分卡成功实施企业战略 3运用平衡计分卡成功实施企业战略 于是领导层加大了变革决心和执行力度,并且他们寻找了专业变革实施管理咨询公司-博意门来共同实施变革。运用以上这种因果链的设置方法,将公司指定的企业战略发展目标设置成该公司平衡计分卡目标,然后传达给公司各部门经理,再到员工,这使公司所有员工都知道他们应该为这些目标做些什么。
随后,王丽拿了这份清单就去找Bob了。有很多指标与参数,但卡普兰先生综合归纳成四个方面:Financials(财务绩效),Customer Satisfaction(客户满意度),Internal Processes(流程优化),以及Learning &Growth(员工成长)。财务绩效,这是用来反映财务部对公司所做的财务贡献的指标。说到这里,Bob走到王丽跟前,问道:这个平衡计分卡可好用了,大到500强的公司,小到一个部门,你何不用这个模板来重构你的小部门目标呢?
管理者的角色认知 对于管理者来说,要使自己能在企业中发挥自己应有的作用,首先也必须认识自己,认识自己作为一个管理者在企业中的作用,也就是角色认知,充分扮演好自己在企业中的角色。第一种是管理者,管理者是通过他人达到部门和组织目标的人,这就需要管理者精通以下能力并开展工作:而基层管理者呢就比较的简单:凡是管辖的下属中没有管理者的,都叫做基层管理者。作为同级的管理者完了,下面是作为上司的管理者。
绩效考核体系设计原则薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩效管理绩效管理招聘条件征选效果员工培训企业文化薪酬条件激励条件生涯规划绩效考核体系主要考核内容工作绩效综合素质满意度为确保评估的全面性与公正性,新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度,而普通员工则用综合评估来考核。
普通员工日常考核包括周记录和月考评,各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录,月底以周记录为主要依据,对员工每月工作情况进行考评,并客观公正地填写月考评表,得出员工每月考评总分,进行排名后计算月绩效工资,在年终考评时,主管应以每月考评得分为依据。绩效考评。3、每月实发绩效工资总额为:标准绩效工资总额*当月绩效工资系数。绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)
员工个人发展计划三篇  篇一:作为主管,帮助成员制定个人发展规划,引导他围绕团队工作为核心,进行规划工作。另外,注意引导成员,当工作有时不能达到规划需要时,也应该努力工作,即工作永远比个人规划优先;我想成为一个职业编辑人,有丰富的编辑经验,通晓网编的工作流程,工作内容,也能掌握网站的发展方向。总之,本月工作计划为试用期一个月的工作安排,希望转正后,能规划出更具体的工作计划和发展方向。
我是一个目标管理的坚定支持者,虽然在目标管理在中国的推行有这样或那样的问题,但目标管理终究是一个非常有效的管理模式。绩效管理的目标:促进公司经营目标的达成;公司今年通过绩效管理,公司的经营目标基本上能够完成目标,公司整体的发展情形也看上去非常不错。今年的绩效管理重在目标的实现上,对与怎样实现公司的目标,公司上下缺乏一个较为统一的认识,部门之间互相拆台的现象仍有出现,管理流程上并无明显的优化。
职位说明书与绩效考核范本(3章)第三章 绩效评价实施中的其他表格绩效评价时1间表。绩效评价实施办法的培训与沟通,确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义,掌握绩效评价的标准和方法;部门绩效评价分数。业务支持部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成,其中部门绩效目标评价分数所占比例60%,相关部门满意度所占比例为40%。各项绩效评价分数所占的权重表。
第三步是与各个部门的职能结合,从而使得KPI成为部门级的KPI,就是部门级关键绩效指标。有一个中外合资的企业是中国糖业的领头羊,我们来看看这个企业是如何来实现这四个大的步骤,从企业总的战略目标分解到KPA,再分解到部门KPI,再到岗位KPI。选择考核指标的方法。(一)部门与岗位的指标考核。部门的考核一般是根据总的战略来考核几级指标、也就是财务类指标、客户类指标、内部流程和学习成长的指标,这是部门直接分解法。
西方的现代管理理论经过100多年的发展、完善已经比较成熟了,也很成体系了,我们称之为"经典管理理论",如梅奥的管理理论。研祥作为西方经典管理理论在中国的具体实践的成功企业之一,希望抛砖引玉,能让更多的中国企业一起来探讨适应本土环境和文化的管理创新,如何解决在中国环境下的管理,形成一套适合中国的管理体系,走出一条适合企业发展的道路,从而也就有了我们今年6月将在全国巡回举办的"非经典管理论坛"。
深圳高速公路股份有限公司管理体系案例。公司围绕战略目标及经营目标,按照财务、客户、内部流程和学习与成长4个纬度设定了资产净利润、业务收入、市场占有率、项目投资完成率、顾客契合度、员工契合度、内部管理、安全管理等11项指标,并通过对绩效任务设定,将其逐级分解为管理层目标(一级)、公司职能层目标(二级指标,含项目处和收费站目标),各部门又按员工的岗位分解形成日常管理目标(三级指标),如下图所示:
又如何在培训全过程中协调好学员、培训经理、直线经理、业务负责人等多方的责任与任务。1、 以终为始,培训前的绩效水平与培训后的绩效水平对比乃检验培训效果好坏最有效的手段;4、 从培训到业务收益,成功的培训与发展项目到学员行动/行为的有效改变到提升业务收益;同时我们也能够非常清楚的看到,培训效果好与坏跟培训组织者关联度不是特别的重要,反而跟学员本身、直线经理、业务负责人关联度比较重要。
如何制定绩效目标。记得笔者工作过的一个公司里,有一个I T项目支持组,他们有一个绩效目标是客户满意度,但是这个目标是一个“四无产品”:没有达到SMART(第三级),没有具体的衡量指标(第四级)——比如说满意度达到多少百分比算合格,没有具体的衡量方式——比如说是通过问卷还是面谈的方式搜集客户的满意度,更重要的是,作为他们的客户,他们在制定目标时甚至没有询问客户到底需要什么样的服务(第五级)。
随着产品科技含量的提高、社会的进步、人类的文明、客户群体愈来愈复杂,这就对服务经理的服务能力提出了更高的要术,服务经理的服务艺术这个课题凸现在服务经理面前,服务艺术看起来遥不可及,其实艺术源于生活,也就是说服务艺术就在你的日常工作之中,但同时艺术高于生活,这就要求服务经理持续改进其的服务能力,想别人所未想,做别人所未做,要学会整合资源和强化客户关系来提升工作效率和客户满意以期望产生最大的利润;
任何一个岗位,如果不能给客户或经营带来重要价值,这个岗位就没有存在的意义。二线岗位为一线岗位及其他岗位提供流程和职责服务,同样必须给这些内部客户带来价值。干货图-财务部门的内部服务满意度调查:(图1:财务部门各岗位的内部服务满意度调查)(图2:财务部门各岗位的内部服务满意度调查)(图3:财务部门各岗位的内部服务满意度调查)有的标准与服务事项可能针对某一些部门或岗位,无关的部门或岗位不需要评价。
三段式目标管理:一般重点在两端,绩效不清抓中段。对目标管理最大的诟病,是说实施目标管理的企业,很容易陷入绩效主义的泥潭,公司上下唯绩效是图,没人顾及企业的长远利益,更别说种种非物质利益了。对于不容易量化的目标,是否达成绩效不容易判断,那么关注的重点,就只能是目标和绩效之间的过程。如果非要关注不切实际的指标,不仅起不到绩效考核的正面激励作用,反而会伤害员工的积极性,完全违背了目标管理本来的目标。
给医院制定绩效管理的几个考核指标?绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。梅奥国际表示,绩效管理是一个系统的管理过程,越来越多的医院管理者已充分认识到绩效管理的重要性,也在进行尝试和探索,随着医院内外环境的变化,管理实践的不断深入,绩效管理工作不断完善,将在医院管理中发挥更加突出的作用。
迈图集团 | 全面薪酬与员工敬业度(独家)这个模型分为四个部分,从左至右分别是输入端、全面薪酬的五大要素、全面薪酬的三个作用、受全面薪酬影响的四个方面。这无疑会对员工敬业度产生负面效应,而当一个企业有相对透明公开的流程,员工知道企业下一步的策略,员工的合理化建议得到采纳,敬业度相对就会高。3员工的参与度。因此,在提升员工敬业度与实现员工保留上,同员工进行全面薪酬策略的沟通起到了无可否认的重要作用。
提高团队战斗力核心 部门岗位职责分明,6大核心部门工作职责界定。关键指标项: 绩效管理体系认同度、绩效管理体系满意度、按计划绩效指标和管理人员能力素质指标评估、绩效评估结果运用合理性。关键指标项:员工流失率、员工满意度关于部门岗位职责界定具体源文件以上为6大核心部门的工作目标及工作职责及关键考核指标、具体的岗位如何设置请参考以下文件:您想到的这里都有,比如这份文件就包含了300多个岗位的岗位职责:
123图书馆财务部绩效考核。四、绩效考核小组成员 :绩效考核委员会负责绩效考核的实施工作,人力资源部门协助其进行具体的考核。财务信息处理及时性绩效奖金=额定月绩效奖金金额×(1-发生次数×10%);绩效奖金=财务部门主管评价满意度*额定绩效奖金。顾客满意度绩效奖金=额定绩效奖金×顾客满意度,若出现租书者,卖书者与图书馆的财务问题,则本月绩效奖金不再发放,但若该问题及时解决,则发放30%绩效奖金。
在HR的日常工作中,大家比较熟悉的员工访谈大致有入离职时的员工访谈,试用期的定期访谈,绩效访谈,晋级晋升访谈,年中或年终访谈,我们公司还有一些定期针对不同员工的访谈。有的企业可能是部门主管进行的绩效面谈,而在实行绩效制度的初期,或者一些中小企业,更多的是hr会绩效面谈或参与绩效面谈,当我们参与到这个过程中的时候,要让员工认识和认可该制度,告诉员工方向和目标,也要做好员工意见和建议的记录。
市场部绩效考核。市场部绩效考核制度。1.考核结果为员工绩效的提升提供指导;1.本制度适用于市场部工作的各项年度、季度、月度绩效考核。3.一致性:绩效考核必须与被考核人、部门负责的工作有关;5.指导性:绩效考核不能仅仅为利益分配而考核,而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。月度考核以考核工资或奖金形式发放,考核分制满100分。市场人员若对绩效考核结果有任何的疑义,均有权向绩效考核小组或办公室反映。