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作 者丨MIT斯隆管理评论 DAVID KIRON AND BARBARA SPINDEL 翻 译丨杨冬，GHR签约作者，汉能全球人力资源总部OD高级经理，南开大学MBA 来源：环球人力资源智库（微信号：ghrlib） 本案例研究探讨了在意识到IBM的绩效管理系统这一模型对组织带来阻碍之后，IBM如何通过设计一种敏捷、鼓励创新、以培育高绩效文化的（绩效）模型，来重新构建其绩效管理体系。 介绍 2015年，IBM正经历一场重大的业务转型——突破性技术创新导致收入模式遭受冲击，开始转向人工智能和混合云服务。为了加快自身创新的速度和步伐，IBM开始迅速调整其开展与完成工作的方法：为了实现业务组合的这一调整，IBM需要采取全新且敏捷的工作方式以及培养新的工作技能。然而主要障碍之一便是已经过时、且未能取得员工信任的绩效管理系统。IBM首席人力资源官、高级副总裁DianeGherson意识到，在领导员工全情投入这一重大业务转型之前，需要对现行绩效管理方式进行彻底的调整。 Gherson坦言，当时的绩效管理系统仍然遵循着传统的方法，即以一年为周期，且依赖于评价、定级与年度绩效考核：“你需要在年初写下所有的目标，到年底，你的经理会给你反馈，写一个简短的评价，然后给你打分。” 在领导员工全情投入这一重大业务转型之前，需要对现行绩效管理方式进行彻底的调整。 这种方式“已经拖了后腿”，Gherson表示。“重大业务转型意味着我们正快速转向全新的领域，工作方式也会截然不同。在以前的业务模式中，效率曾经至关重要，但在新的业务模式下，创新和速度也将变得更加重要。显然，当你尝试进行这种根本性的转变时，上下同欲、力出一孔是必不可少的。” Gherson从员工圆桌会议和与调研中了解到，IBM的员工对当前的绩效管理系统缺乏信心或者信任，这一观点与其他高层领导者的观点相左，在他们眼中，现行的体系看上去运转良好。 在说服其他高层领导者方面，Gherson耗费了一年多的时间，最终，他们就这一观点达成了共识：如果缺乏更高程度的员工敬业度水平，IBM的数字化转型将不会成功，而这也意味着需要关注现行的绩效管理系统。那套阻碍企业发展的传统绩效管理方式呢?“我们把它彻底抛弃了，”Gherson说。“我们只保持了培育高绩效文化的原则，但其他的一切几乎都改变了。” 公司背景 2015年（的业务转型）并非该公司历史上首次经历重大业务转型，为了保持竞争力，IBM不得不一次又一次地重塑自己。成立于1911年的IBM（国际商业机器公司），最初是一家设备制造商（CTR，Computing-Tabulating-RecordingCo.），几十年来，IBM不断调整其业务重心——从早期的数据处理、PC硬件、IT服务到软件系统——以应对不断变化的市场与竞争压力。 如今，总部位于纽约阿蒙克的IBM在170个国家拥有约36万名员工。在连续22个季度收入下滑之后，该公司于2017年第四季度扭转了这一趋势，随后收入出现了增长。其云计算、人工智能、网络安全服务和区块链部门的增长对业绩改善做出了贡献，目前已有约一半的收入来自新的业务领域。事实上，IBM已在人工智能和混合云领域押下重注，并于最近公布了以340亿美元收购混合云技术创新者、开源软件先驱红帽（RedHat）公司。以这笔引人注目的收购为代表，该公司正果断出击，与谷歌(Google)、亚马逊(Amazon)和微软(Microsoft)等重量级企业在云服务市场展开积极竞争。 新的战略方向要求IBM在人才管理和数字化企业工作方式上做出改变。“在经典、传统的模式中，管理者监督员工的工作表现，因此也对他们的工作情况有着直观的了解，”Gherson解释说，“但这种传统模式在大多数公司早已不复存在，如今的工作更具流动性。” 在IBM，人们以三种不同的基本方式开展工作。其一是对项目型工作的日益重视：个体在组织中四处流动，临时性加入团队、参与各种项目和计划，直至应对新的挑战、加入新的团队；其二，绩效管理的概念正在逐渐发生变化：从只强调绩效结果转变为同时强调达成绩效目标的方法，包括对新技能的开发与应用，以追赶指数式飞速发展的技术；最后，伴随敏捷工作方式的采用，持续的反馈成为工作流的关键部分，因此，新的绩效管理系统需要放弃传统的年度考核的概念，找到强化（纵向与横向）反馈文化的方法。 与此同时，IBM希望努力保持相对竞争对手的优势，因而也面临经济数字化转型而带来的压力。而这一系列内外部环境的变化，要求该公司优先考虑的不仅是（组织的）敏捷与创新，还需要不断发展员工的技能——环境与组织的变化相应带来人才基础的变化，因而对员工技能的持续发展也就变得尤为重要。 “试驾”新系统 对其全新的绩效管理系统，IBM做出的关键决策是采取“众包”的方式，而不是自上而下将要求强加给员工——后者会有悖于敏捷方法或设计思维。Gherson说，“最为重要的是，我们需要令员工觉得他们是新的设计方案的利益相关方，而不仅仅是旁观者或最终的消费者。”为此，IBM采取了一种与以往截然不同的过程对此系统进行设计。“最初有很多人持怀疑态度”Gherson回忆道，并强调了这个项目所面临的挑战。依靠企业设计思维，IBM开发了一个最小可行产品（MVP），邀请员工对其进行测试并提供反馈。Gherson将这一过程比作“给人们一辆概念车，让他们试驾、踢踢轮胎，而不是问他们想要一辆什么样的车。”开发工作也进行得十分迅速：2015年9月，在首次设计思维会议的几个月后，这一最小可行产品实现了发布。 尽管对于淘汰传统的绩效管理方法令人兴奋，但对于替代方案是否会有所改善，大多数员工仍然持怀疑态度。正如IBM全球人力资源副总裁Joanna Daly回忆的那样，“实际上，员工对我们说，‘我们不认为你们需要我们的意见’，你们已经决定要做什么了，现在只是在假装征求我们的意见。我们必须设法向员工证明，我们是真诚的、是认真的，希望由他们来设计这一切。” 通过一种简单的方式，HR实现了这个目标——询问员工他们想要什么，在思考之后给予反馈，并复述他们所听到及理解的内容。“我们问：你对这次新的绩效方法有哪些希望吗？”Daly说，“我们得到的答案是，员工期望得到内容更加丰富的反馈，他们讨厌只得到单一的绩效评价等级。” 当Gherson在公司内部平台上发布有关新系统的博客时，她的第一篇博文在几个小时内就被7.5万名IBM用户浏览，其中1.8万人给出了详细的建议。公司运用其特有的Watson文本分析工具，对员工写的内容进行分析归类，使得Gherson能够在48小时内发布第二篇博文，列举出员工喜欢哪些元素，不喜欢哪些元素。（通过类似的方式）IBM进行了多次的迭代和再现，员工也由此不断地参与设计过程。管理层甚至在每一步都会亲自与那些最直言不讳的批评者沟通，并直接将他们的建议纳入下一个原型的开发之中。最终——新的绩效管理系统于2016年2月正式发布，这一系统被命名为“检查点”（Checkpoint）——与员工的建议及期望一致，提供了一个更注重反馈而不是评估的绩效管理系统(有关新旧系统之间的主要区别，请参见下图“IBM绩效管理的变化”。) 最终的结果与员工的建议及期望一致，提供了一个更注重反馈而不是评估的绩效管理系统。 如今，员工与其直线经理之间的（对绩效表现的）检查-校验更加频繁，而不仅是在年度评估中得到单一的评级。通过公司开发的手机应用程序ACE（Appreciation赞赏，Coaching辅导，Evaluation评价），他们还可以从上级、同事以及团队成员中寻求反馈。 这一全新的、更加敏捷的系统允许IBM的员工在全年之中修订他们的目标。作为对设计过程以众包方式征询员工建议的回应，员工将根据其实现的业务结果、对客户成功的影响、创新、对他人承担的责任以及拥有专业技能得到评价；而管理者的尽责情况则通过向其团队成员开展的调研或微调研进行考察，如果调研情况不佳，管理者会被要求参加培训，或者在某些情况下被移除管理层。 “检查点”与之前孤立的人力资源项目有很大的不同，它不再只对员工进行评级和排名，而是与IBM成功的关键因素相一致，旨在确保公司在快速变化的竞争环境中、凭借其拥有的优秀人才赢取竞争优势。 “检查点”也为员工敬业度提升做出了巨大贡献，自IBM部署这套激发员工活力的全新绩效管理系统以来，员工敬业度提高了20%。事实上，在IBM年度敬业度调研中，员工们也表示，“检查点”是他们在IBM所经历的最为与众不同的变化。 专注于学习和成长 市场中的、以及那些发生在IBM重点业务领域内的技术变革——对员工掌握新的技能提出了持续的需求，因而对使它们的开发成为了IBM企业战略的重要组成部分。“在当今世界，技能实际上比工作本身更加重要，”Gherson宣称。“为了重塑我们的公司，我们需要每个人不断地重塑自身的技能。你应当聘用的某些人，不是因为他们掌握特定的技能，而是他们拥有持续学习的能力。”为此，在新的绩效管理方法之外，IBM的人才管理现在还包括个性化的学习平台以及个性化的数字职业顾问。 这些平台利用数据来推断员工拥有哪些技能，并将这些技能与学习联系起来，以培养那些越来越被看重的技能。Gherson强调，个性化程序“非常容易上手，用户界面也非常友好”。“它什么都有：内部和外部课程、哈佛商业评论的文章、麻省理工斯隆管理评论的文章、YouTube的视频——应有尽有。它会根据你独特的角色，为你提供一对一个性化的服务。它甚至会说，‘考虑到你目前所取得的成绩和你的职业目标，这里有一些课程建议，以及和你类似的人对它们的评价。’” 为了鼓励内部流动性，IBM为希望在公司内部获得职业生涯发展的员工推出了数字教练。我的职业顾问（在外部它被称为沃森职业教练WatsonCareer Coach）是在全公司的Hackathon活动中由员工创建的。它是一个虚拟助理，使用数据来提供个性化的职业咨询，例如员工当前职位的平均晋升时间，以及其他取得这一职业机会的员工所采取的职业步骤等；另一个相关平台Blue Matching则根据IBM员工的简历推断出他们的资历和职业意愿，为他们提供适合他们的内部工作机会。 Daly说，使这些学习和职业规划成为可能的是“将会产生更多的可用数据与更好的洞见来为员工提供指导”。这些全新的数字平台意味着我们可以将这些见解直接传递到员工和他们的直线经理手中。此外，同样重要的是把这些平台连接起来。Daly指出：“我们并不是说我们拥有一个学习平台和一个孤立的内部工作平台。关键是我们如何将这两者结合起来，运用人工智能为员工提供学习发展建议，并让他们去探索——接下来我应该从事什么样的工作？如果我希望得到这个机会，我的技能差距是什么？然后我需要学习什么来弥补差距？” 实时的洞见 新的绩效管理系统是基于敏捷组织、且优先关注反馈而不是评价。更进一步的，IBM希望能够真正运用经数据分析和人工智能功能所产生的洞见，以确保有价值的见解能够随时产生，并且HR和员工都能够随时访问。 更具有预测性（Predictive）和规范性（Prescriptive）的见解将在需要的时候直接传递给经理和员工，并嵌入到工作流中。 Daly说：“有了这些数字化的体验，我们能够在向员工和管理层提供见解时采取更加现代化的方式——就在他们需要的时候。”她以薪酬决策为例：通过机器学习，“我们向管理者提出建议，哪些员工应该获得最高的加薪。我们使用几十个内部和外部数据源得出了这个建议。这也有助于管理者与员工之间进行更加坦诚、透明的对话，”她表示。“我们会在管理者的个性化仪表盘上直接发出人才提醒。比如，系统可能会观察到，‘嘿，您的团队成员已经在她目前的级别上呆了几年了，她的业绩表现一直很不错，而且正在主动学习新的技能，你有没有想过要提拔她？’” 未来，Daly希望能够进一步将经预测性分析和规范性分析产生的洞见，在需要的时候直接提供给员工及管理者，并嵌入到工作流之中。 避免人才流失 “在我们的行业，人才是首要问题，”Gherson认为。“所以，如果我们想要在市场上赢得胜利，我们就必须吸引、发展并继续提升我们的技能、保留人才，这一点非常重要。”尽管每天有7000多名求职者进入IBM，但由于科技人才短缺，人工智能和网络信息安全领域的人才争夺战仍在继续，因而人才的保留变得尤为关键；专家们也一致认为，在未来几十年里，将很难有足够数量的合格人才来填补空缺。 Gherson和她的团队为他们的离职预测程序取得了一项专利，该程序由IBM公司开发，使用Watson人工智能算法来预测哪些员工可能存在离职风险。起初，大多数管理者对于算法能够比他们更深入地了解员工意图的观点持怀疑态度，直到算法不断的做出正确的预测。然后，Gherson回忆道，“我们开始收到管理者的小纸条，上面写着，‘你怎么知道的？’” 值得注意的是，该技术除了进行预测性分析外，还与规范性分析有关。“作为一名经理，我们向你伸出援手，”Gherson解释道，“我们会告诉你，你的某个团队成员存在高离职风险，下面是我们建议你采取的措施。”由于人工智能能够推断出员工个人拥有哪些技能，因此它可以建议管理者采取行动，以防止他们离职——这些行动往往与进一步的技能发展有关。”通过帮助员工发展新的技能，管理者提升了员工的敬业度，提高了对工作的满意度，这也正是在人才匮乏的市场环境下所具备的优势。“与对照组相比，接触到这个项目的人员流失率非常低，”Gherson说。她指出，员工保留率方面的改善已经为IBM节省了近3亿美元。 HR角色的演变 鉴于人才的高度重要性，HR作为主要负责人才的职能与角色，在执行公司战略以及在IBM内部驱动价值方面发挥着至关重要的作用。 为了在价值创造中发挥更为核心的作用，IBM的HR职能必须从在传统上占用管理者大量时间的任务之中解放出来。“人们有无数个问题：‘我什么时候必须参加401(k)计划?’‘健康福利计划的登记截止日期是什么时候?’这些都是稍加寻找就可以得到的信息，但实际上找到它们一直是最为困难的部分，”Gherson说。“我绝不会说这是HR提供的最大的价值，但这的确是HR一直在做的事情。或许在一些公司，HR就只做这些事情，但这并不是我们的目的——事实上你并不需要由HR来回答这些问题，你只需要真正给力的机器人和虚拟助手。” 在数字化方面，该公司再次发挥了自身在人工智能和数据分析领域的能力。仅在人力资源部分，IBM目前就部署了15个虚拟助理和聊天机器人，并致力于不断提升员工体验与机器人回答问题的效率。伴随着机器人开始承担以往由人来执行的日常性任务，IBM的HR职能将能够致力于Gherson所认为的真正目的：“通过人才创造竞争优势，并且改善员工体验。” 当然，技术和数据不仅对解放HR团队中的人力至关重要，对提升他们自身的绩效也同样如此。“长期以来，人力资源工作者一直高度依赖直觉：‘嗯，我认为他会很适合这份工作’，或者‘我认为两年的任期是合适的’，诸如此类，”Gherson说。 “但实际上，你可以运用科学的方法进行评估——例如，由于缺少某几项能力，他们有80%的几率会无法胜任工作，或者是，由于海外派遣任期太短，有50%的几率你的投入会完全没有回报，”她说。“因此，我们应该能够给我们所支持的人提供更好的建议。” Gherson也承认，由于需要像数据科学这样不同的技能、或是不同的工作角色来充分实现这种颠覆性变化，因而这种工作方式也需要进行HR内部的文化变革。她也专程为她的HR团队投资了一个旨在学习新技能的培训项目。 Gherson说，HR不能简单的依赖技术来寻找规律。例如，给管理者提供离职率等数据，却不提供如何使用这些信息的指导，就只能让他们再次依赖直觉来解决问题。和预测人员流失率项目一样，IBM一并提供报告的数据与行动建议。 “技术能够帮助我们的不仅仅是报告，还能帮助我们进行预测，‘如果你继续这样做，一个月后的情况会是这样，一年之后的情况会是那样。如果你继续以现在的速度进行招聘，你的劳动力成本将比竞争对手高出12%。这是一个预测，给你敲一下警钟，但如果你继续采取这些行动，那么，这就是带来的影响。’”Gherson解释道。 “我们正从凭借直觉、到依赖报告、到预测性分析、再到规范性分析，”她补充道。“如果我们能够朝着这个方向坚持下去，我们就真的在不断创造价值。令我们非常自豪的是，通过这些人才项目，HR部门在去年创造了超过1亿美元的收益。” 结论 IBM对其绩效管理系统进行数字化改造的努力只是其改变工作方式的一段过程。“我们将继续完善IBM技能发展的衡量标准和期望，毫无疑问，我们需要成为一个能够进行大规模技能提升的机器，并让我们自己对此负责，”Gherson说。Daly对此表示赞同：“这些其实不是HR正在开发的项目，而是所有IBM员工共同开发的一种新的工作方式，这样我们就可以在未来不断变化的情况下，令我们的技能与时俱进。” Joanna Daly 全球人力资源副总裁 Joanna Daly是IBM全球人力资源副总裁，负责人才招募、人力分析、HR人工智能战略、员工体验、绩效管理、职业与技能发展。她此前曾负责IBM全球工业平台、区块链业务、欧洲业务服务运营的薪酬和全面人力资源管理，在新加坡和印度也有过工作经历。Joanna经常在会议和媒体上发表关于人工智能在HR、多样性和包容、技能以及未来的工作等方面的演讲。 Diane Gherson 首席人力资源官兼人力资源高级副总裁 作为首席人力资源官和人力资源高级副总裁，DianeGherson负责人才战略、领导力、技能、职业发展、敬业度、员工服务、劳动力成本，以及IBM全球36万员工的多样性和包容等方面的工作。在担任CHRO期间，便随IBM业务组合的急剧转变，Gherson重新设计了公司各项人力资源工作和人力资源管理系统的方方面面，以塑造持续学习、创新和敏捷的文化。与此同时，她对HR职能进行了数字化改造，将人工智能和自动化整合到所有产品中，在过去一年创造了逾1亿美元的净收益。 评论 人力资源转型是业务改革的引擎 Anna A. Tavis 自本世纪初以来，行业的颠覆性变化一直是商业新闻的头条。伴随云计算革命推动全球市场的变革，传统、被誉为基业长青的企业为了生存、适应与竞争，不得不进行快速的转型。在这一进程中，与市场联系更为紧密的客户服务、销售以及市场营销等职能早在十年前已经以新的数字化形象完成了重塑，尽管HR是数字化领域的后来者，但它无疑已做好准备、迎接自我重塑，智能技术、数据驱动的洞察力以及全新的使命感将成为其迎接挑战的有力武器。 借用IBM首席人力资源官Diane Gherson的话，人才无疑是新兴经济中最具竞争力的资产。HR，作为传统的人才看护者，必须完成跨越式的进化，从凭借直觉到依赖报告，到预测性分析，最终到规范性分析——于短期之内完成所有的转变。一些公司，如IBM，正在成功地实现这一飞跃。那些还在准备对HR相关性和可行性质疑的批评家们应该要注意了。 本案例研究介绍IBM的HR变革，对那些正在进行人力资源数字化转型的公司来说尤其具有指导意义。IBM最重要的经验不是关于他们引入的具体解决方案，而是他们找到新的哲学与新的运作模型的方式。IBM的故事既包括了他们决定不做什么，也包括了他们最终做了什么。 Diane Gherson最重要的第一步是放弃对标其他公司的做法，不再依赖外部HR专家来重塑自己的战略。她转而向IBM自己的员工寻求答案。毫无意外，她的团队从员工那里得到的信息与高级管理层的感受截然不同，他们不相信HR发生多大变化。逐渐的，IBM明确其转型应当建立在敏捷工作方式的基础上，然而，公司传统的绩效管理系统被员工视为阻碍这一方式的行政性事务管理流程。于是IBM决定基于员工体验、从根本上重新设计其绩效管理体系，在此过程中，除绩效管理外，HR其他职能领域也都被重新设计与调整，以服务HR的新目标。 在你所在组织特定的变革情境下，对IBM这一案例进行回顾时，以下10个决策要点需要你仔细思考： ►决定从哪里开始。IBM的首要任务是重新设计其绩效管理系统。团队向自己的员工寻求重新设计的想法，而非HR专家或高级领导者。 你应当做的：找出你人才管理系统中最薄弱的部分，如果是绩效管理，那么变革就应当由此产生。 ►将转型与当前的战略要素一致。IBM将其在整个组织中采用敏捷实践作为彻底调整其整个人才管理系统的主要催化剂。 你应当做的：选择一个与人才相关的关键绩效指标(KPI)，它将对你的业务带来最大的影响。 ►更新你的人才/人力资源目标。通过对员工体验、敬业度和学习的投入，IBM改变了早期对差异化和高潜人才的关注。 你应当做的：决定你想拥有何种的文化。评估你能以多快的速度完成从基于管理遵从性和绩效评估到以员工为中心、聚集持续学习的方式转变。 ►决定从哪里开始：识别最重要的第一步和最广泛的影响。IBM将重新设计其绩效管理系统作为其人才转型过程中的优先事项，并拥有地位、能力和政治资本，于全球范围内将最小可行产品（MVP）推广到整个组织。 你应当做的：确定绩效管理是否是你的人才管理体系中最薄弱的环节，以及你的员工和管理层的痛点到底在哪。 ►选择与你的新目标相一致的设计方法。对于IBM来说，敏捷方法与设计思维成为HR有效运用的关键方法。 你应当做的：选择并采取与你的人才理念与目标相一致的设计原则和方法，向团队讲授这些技能并测试它们是否适用于所有人。 ►获得组织的支持来支持你的转型工作。IBM采取了一种两个层级的方法来确保员工对此的投入： (1)它通过在设计环节采取众包的理念来取得员工的信任与全情投入； (2)用事实成功的证明，数据可以预测员工离职，从而赢得了高层管理者的支持。 你应当做的：学会倾听。根据收集到的证据，提出见解并探讨决策，并推动主要的利益相关方关注与他们相关的数据。 ►决定如何测试和改进所设计的产品。IBM追求速度、客户反馈和持续改进。在创纪录的时间内通过设计并发布了绩效管理系统“检查点”之后，公司又持续“进行了多次迭代和再现，员工也不断地参与设计的过程。” 你应当做的——从以下三种方法中选择一种： 发布一个公司层级的最小可行产品：你的优先计划基于公司的KPI和在全公司正式亮相的准备情况； 实验并证明其有效：从最具创新性的业务单元开展一系列的实验，并向他人展示结果； 以上两种方法的组合。 ►超越绩效管理：决定你的下一步。全新绩效管理系统的成功实施明确IBM对战略性人才的进一步需求： 人才技能发展的提速与个性化； 为管理者提供个性化的决策支持； 创建开展工作的内部市场。 你应当做的：绩效管理体系的重建将相继影响所有的HR流程与管理实践；接下来，进一步体系重建工作将取决于你所在公司的战略重心。同时，随着转型进程的继续，HR自身的重建与技能提升也仍将继续。 ►评估如何使技术和数据成为最大的变革动力。IBM的HR充分利用其技术和AI能力，用于开发其自有的技术工具。例如，MyCareer Advisor是由其员工于公司内部Hackathon时开发设计的移动应用，而BlueMatching则根据IBM员工的资历和职业意愿，为他们提示适合他们的内部工作机会。 你能做的：技术和自动化是HR转型的核心。然而，没有任何两家公司的技术和数据能力是相同的。明智选择你需要的工具，在内部专家的帮助下进行内部开发，除非你了解系统将如何交付，否则不要在系统上投入过多预算。 ►兼顾工具、平台和流程与员工体验。IBM的案例展示了如何将所有流程、工具和平台整合到一个全新的人才生态系统之中。IBM全球人力资源副总裁JoannaDaly指出：“我们并不是…拥有一个学习平台和…内部工作平台”，而是它们如何与人工智能相结合，为员工探索他们下一步的工作提供建议。 你能做的：无论决定从哪里开始，整合都应该是你的最终目标。 IBM的案例可以成为你所在公司HR转型的加速器。你能够从中学到很多的东西，但没有任何人的“最佳实践”可以替代你自身的发现。从DianeGherson以及她的团队身上，我们所能学到的最重要的事情便是他们面对未知事物时的创新精神与开放的实验态度——学会创新、承担风险和展示勇气是IBM的HR向我们展示的，现在正是从IBM吸收最佳经验、并加以应用和扩展的最佳时刻，祝你好运。 |
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