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做好企业、带好团队无非是做到四个字“得欣赏”、“分钱”。从两句古语中我们是否能得到一些启发： 一、士为知已者死：欣赏、认同、尊重，文化驱动，力源于内。 二、重赏之下必有勇夫：分配与奖励机制，利益驱动，力源于外。 内外兼顾，潜表融汇，形成合力，无坚不推，无往不胜。 士为知已者死+重赏之下必有勇夫=欣赏+分钱=利他共赢+强大团队=成功+成就 有一家工厂，起初广长工资与产量直接挂钩，厂长总是喊人手不够，加人后产量上去了，可是费用上的更快，丰产不丰收。后来厂里改革，厂长工资改为按所有员工平均工资的4倍计，厂长开始裁减工资低的人、不招新员工，结果产量掉的很快。 趋利避害是人之本性。不设置利益驱动，员工缺乏动力，强化利益驱动，又会产生诸多有毒有害副产品。那么，企业要不要强化利益分配?如何强化才利多弊少?
假如没有这个激励，农民对革命的参与度、认同度和积极性能否快速调动起来? 你想要什么回报? 富翁拿了三块大小不一的西瓜放在青年面前：若每块西瓜代表一定程度的利益，选哪块?青年回答：最大的。富翁把最大的递给青年，而自己却吃起最小的。富翁很快吃完了，拿起桌上的最后一块西瓜吃起来。青年明白：富翁吃的瓜虽都不大，加一起却比他多。只有学会放弃眼前利益，才能获取长远大利。 付出一点想马上有回报的人适合做钟点工；如果能耐心按月得回报，适合做工薪族；耐心按年领取回报的是职业经理人；能耐心等待3-5年的是投资家；可以耐心等待10-20年的是企业家；能等待50-100年的是教育家；能等候300年的回报就是伟人；能耐心等待3000年才见到效果的就是圣人。 如果你过分关注短期利益、当下价值，那么你可能将失去长远利益、未来价值工作报酬是由哪些因素决定的? 一老板带着他的销售团队到我办公室，他的销售团队采用团队协作模式做市场与服务。他准备导入“薪酬全绩效”，问我要做到的第一事件是什么，我说“分业绩、定目标、衡量个人价值、重设薪酬与激励模式”，但第一事情是分业绩，让员工为自己而做，这是激发员工的第一步。 员工的工作回报当然是以业绩、结果为主要标准。但从利益分配的全局来看，主要体现在四大价值的分配，这是利益分配的本质： 1、职责流程价值：这是岗位存在的基础。 2、内部客户价值：为企业与各部门创造的服务价值。 3、外部客户价值：无论直接或间接贡献，顾客订单与认同就是价值。 4、剩余价值：前三项价值分配后的剩余部分如何分配。 低层与低价值岗位偏重1-3项，高层与高价值岗位倾向第3-4项。 企业支付员工薪酬不是为了购买员工的时间、体力，而是员工创造的价值、做出的成效结果。 利益分配为何做不到位? 现在有不少企业的管理现状很象“人民公社”。比如，平均主义、大锅饭、按出勤分配收入等等。这种状况的直接表现：1、过分追求公平与平衡，忽视个人贡献不同的差异化：2、认为团队价值大于个人价值，其实没有个人价值作为支撑，团队价值可能小于0；3、担心过度利益分配，其实做好分配机制，调动人的积极性，没什么不好。 老板们谁不想做大，虽然存在风险，但机会总是更有诱惑力。我看到一些企业在期待做大做强、扩展新业务，因此不断招兵买马。这里提个醒，请这些企业想清楚几个问题： 1、新招的人是人工成本，还是人力资本? 2、是来做蛋糕的，还是来分蛋糕的? 3、是人效价值的创造者，还是人效浪费的制造者? 4、是你养他还是他养你? 在企业利润越来越薄的今天，不要把企业仅存的一点点利润作无效的分配。 一老板与主管商量：你现在每月5000，加双薪全年是65000，现在我想每月发你4000，年底按标准25000（须达到95分），总数是73000，干不干?这是一家企业老板亲口告诉我的 点评：我认为这并非好的方案。以年度为单位评价员工表现与激励看似很合理，可这都是事后诸葛，员工每天、每月的工作成果与及时激励远比年终评价更有意义。年目标是天、周、月为目标而行动的成果合计，目标周期越短，成果肯定越多。企业一方面要将激励长效化，一方面还要短期化，这才是长短兼顾、相得益彰。 企业要如何做好利益分配? 首先要厘清企业应该分钱谁?分钱的依据、标准是什么? 1、直接创造产值、利润的人；2、直接创造价值的人；3、间接创造产值、价值的人；4、当下创造产值、价值的人；5、未来创造产值、价值的人；6、独立创造产值、价值的人；7、共同创造产值、价值的人。 其次，要明确采用什么激励模式。对不同岗位、层次、需求的员工要采取对应的薪酬方案，不能摘一刀切，更要避免固定薪酬模式。 然后，要想办法规划分配次序。分配越直接就越有效，分配次数越多，关注的点与面就越丰富。 最后，做好分配预算，分割好各自的利益蛋糕。 任何企业都有三种人： 第一种人：只做事、不做结果，有想法、没目标，明白职责、不清晰价值，每天工作没有计划、不满负荷，这种人是企业的人力成本。 第二种人；认真履行职责，有目标有计划，重结果讲价值，这种人是企业的人力资源。 第三种人：不仅能超出定位价值，还能创造剩余价值，向复合型发展，这种人是企业的人力资本。 对这三种人，如何进行利益分配并不重要，更有意义的是如何通过利益分配激励第一、三种人变成第三种人。 利益分配的多元化怎么做? 利益分配的两大原则：一是多元化，给员工创造更多获得收入的机会；二是直接性，对员工有价值的表现直接进行定价与利益分配。 举例：某连锁企业店长的工资变化 结果对比分析： 1、店长年收入增长25%，增长额13900元。但单店年销售增长30%，增长额65万元，净增长利润29万元。 2、由于对员工培训、顾客服务管理的强化，员工年流失率由60%下降至45%，重要顾客平均消费额上升了35%，新客户增长率26%. 薪酬模式的多次分配： 第1次分配：根据公司个人或产值创造结果直接分配到个人 第2次分配：以业绩为导向，将产值、业绩预算分配到经营单位或职能部门 第3次分配：从经营单位或职能部门分配到个人 第4次分配：根据各种标准，对部门或岗位进行奖励 第5次分配：以毛利、利润为基础进行奖励性分配 第6次分配：以利润为导向进行投资性分配 第7次分配：对未来价值、长期薪酬进行设计分配 第8次分配：。. 其中，第一次分配、最后一次分配很特别，操作层的员工更关注前端的分配，而高层管理者更关注后端的分配。第一次分配要体现直接性，最后一次分配要体现事业分享、合作共赢。 |
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